准确定位实现HR的战略转变.doc

准确定位实现HR的战略转变HR目前存在问题的关键点在于如何把自己的身份从人事管理变成人力资源管理在这个基础上帮助企业做好个体化的绩效管理体系和企业能力素质模型从而真正实现帮助企业做好人力资源规划的目的。准确定位人力资源管理者需要做哪些事情呢？首先我们需要界定人事管理、人力资源管理这两者间的区别。第一、进行事务性处理帮助员工安好“家园”让他们安心的在企业工作；企业内主要的设施不能遗漏；不能拥有没有人管理的地方；拥有基本的办公条件、基本的培训、保险人员沟通等人事管理分内的工作。目前在各大企业内这部门事务性处理占的比例还很大但这不是人力资源管理应体现价值的地方或者体现更大价值的地方。第二、做好人力资源规划工作。人力资源部门要与营销部门、销售部门一样就应该体现部门的使命和职责作为一个职能体现对公司的贡献与价值。除了事务层面的贡献外人力资源部门的贡献在于抓住人如何把人才吸引进来如何把人服务好让人在公司内做出成绩在人才流转中做好把握这是人力资源管理部门应做的最大贡献。未来一段时间内人力资源管理者需要利用好自身的能力与掌握的信息量分析企业需要什么类型的人才人才在什么地方能找到通过什么途径什么办法来吸引这些人才如何让人才能安心的呆在企业作贡献这是人力资源管理与人事管理的不同点也是能给企业带来效益的利益点。这两者之间的平衡在人力资源部门里面应有一个结构上的划分人力资源部门如果是人事部门转型过来的就人员结构安排上就需要有一个合理的分配。让一部分人员从事原来的人事管理另一部分人从事人力资源规划管理。这样做的目的在于让人事部门由原来的人事为主转变为人士管理与人力资源规划各有一定份额的机制这也是解决问题的关键所在。做好人力资源规划至于人力资源规划应该怎么去做是策略层面上的技术问题而非战略层面上的问题。作为人力资源部门经理应该具备怎样的能力？如何变成领导眼里的红人？问题的关键在于解决人力资源规划中存在两大难点第一、绩效考核；第二、个人能力素质模型或者个人能力培养。即：如何设计一套科学合理在组织内能运行的绩效考核体系？怎样去评价企业内每个人的能力和对企业文化的认同感。目前绩效考核部分很多公司都在操作。其实我们的核心问题不在于有没有指标而在于指标有没有去执行、落实这是不同的两个概念。当然科学合理的指标体系也是关键因素指标体系的来龙去脉搞清楚这是一个基础动作并不难。因此绩效考核最大的问题不在于指标如何去设计而是指标如何去执行。不论是最早的KPI绩效考核体系还是平衡记分卡还是现在的EVA考核体系都是按照西方的考核思路制定的这套思路其实并不符合中国人的思维习惯。中国人传统的的绩效考核方式是下属写个工作总结领导写个感性认识。这一中国人习惯用的思想汇报形式的考核与西方的绩效考核存在着冲突冲突的关键在于改变执行者执行过程中的思维方式让他们能够把指标形式的考核方式变成日常的行动原则这是一个执行问题而非一个思路问题。此外关于能力素质模型方面现在大部分企业还没有看清楚到底需要做什么因此也便决定了还没有开始着手去做。现在市场上有很多个人能力的测评软件或问卷有些人力资源管理者已经吸纳这些测评工具作为他们人力资源执行过程中的一个帮手但是我们需要搞清楚的是这些工作与我们人力资源部门之间与我们能力素质模型之间的关系问题。应该说如何去运用这些工具如何去提升员工的能力与素质是值得探讨的话题。那么能力素质模型到底应该做什么事情？EIP工作流程系统最早从供销、进销层系统变成最早的计划调度系统随后演变成MIP、MIP2最后变成现在的W/EMP这个过程实现了两个关键目标生产调度计划系统解决的是工作任务分解和计划安排的事情而MIP、MIP2解决的是有了计划安排后机器设备的能力能否满足计划安排的进度问题所以一个是任务分解系统一个是能力匹配系统。在人力资源管理内的两个关键问题即绩效考核和能力素质模型解决类似的两个问题绩效考核解决的是指标分解指标落实到人指标执行过程实际上它就是一个任务分解的过程只是分解的是我们的战略任务达到的目的是战略落实。同时我们要去考察企业内部的人员有没有能力去完成指标规定的动作这就是能力素质模型需要解决的问题。企业的能力不同于个人的能力不同点包括两个层面企业具有文化个人必须认同企业的文化达到企业上下行为的一致性这是一个首要的能力；其次个人需要在企业安排的生产生活环境下工作生产生活环境会带来便利性与不适应他跟个人能力的发挥并不一样。因此企业必须要有自己的能力素质模型这与市场上流行的个人倾向、能力素质、智利水平测试是有区别的这些工具并不能直接拿到企业中运用。总之人力资源管理者要做出了人事管理之外更大的贡献或者让老板更喜欢人力资源部门的工作结果以至于更看重人力资源管理者就需要从企业的绩效管理体系和企业的能力素质模型这两个方面进