kpi與績效考核.doc

企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域也就是说这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后各系统的主管对相应系统的KPI进行分解确定相关的要素目标分析绩效驱动因数（技术、组织、人）确定实现目标的工作流程分解出各系统部门级的KPI确定评价指标体系。接着各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。制定KPI时以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性指标必须是可以测量的要按照定性和定量相结合原则使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI部门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI因为越到基层职位越难与部门KPI直接相关联但是它应该对部门KPI有所贡献。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化是以提高企业的效率为中心精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来没有任何两个职位的内容是完全相同的但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者虽共用相同的指标但因其能力和素质水平不同可以制定不同水平的目标。四、KPI绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么以及他将如何开展工作和改进工作他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么对所在部门的要求是什么说到底也就是了解部门的KPI是什么。同时主管也要了解员工的素质以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的它的重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的且员工的成绩也是主管的成绩这样主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通不断辅导与帮助下属不断记录员工的工作数据或事实依据这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核强调的重点是公正与公平因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短很快就可以体现出他们的行动结果而且标准也比较明确工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大或价值创造周期较长的职位来说这种评价就比较难操作。有一种方法可以