应对通胀压力的企业供应之道.doc

自2007年7月起中国CPI(消费者物价指数)连续6个月涨幅超过6.0%2007年全年CPI创11年最高的4.8%而央行规定的CPI警戒线为3％。更为严重的是据权威专家预测由于流动性过剩根源未除国际农产品和原油价格居高不下国内食品价格持续上涨等因素2008年中国的CPI指数难以控制在5%以下。通货膨胀已经成为国内企业必须面对的社会性问题。一般来说制造类企业的材料成本占到总成本的50%-80%如果CPI上涨6%意味着企业总体成本将上涨3%-4.8%。很明显如此幅度的持续增长将给绝大多数制造企业带来严峻挑战甚至是致命威胁企业面对前所未有的生存压力应如何应对呢？就目前来看企业通常有以下两种做法一是提高售价将上涨成本转移到客户手中由客户承担最终压力由于通胀的持续性这一做法显得过于简单粗暴某行业知名企业曾在2007年一年之内连续三次提高产品售价引起了经销商以及最终消费者的极大反感也对以客户为中心的经营理念带来极大冲击；第二种是自我消化企业独自承担通胀带来的成本压力通过生产制造、期间费用等环节的改善进行内部挖潜抵消一部分用自身利润弥补一部分然而面对如此频繁、巨大的上涨幅度生产制造与期间费用的空间有限使得企业陷入了用自身利润应对通胀的尴尬境地。正略钧策认为：从以交易为基础的战术采购管理转向以流程为导向的战略供应管理将是企业应对通货膨胀的有效途径。制造类企业的采购成本远高于劳动力成本与其他成本只有改进企业采购\供应职能才是长久控制成本的根本。供应部门通过良好的竞价策略抵制不合理的价格上涨；通过动态供应商管理策略提高物料的质量与及时性以减少各种浪费；通过价值工程分析降低销售成本中物料部分成本；通过改善供应合作策略如执行供应商早期介入（earlysupplierinvolvementESI）策略使供应商更快更好的提供服务一旦我们成功应用这些措施那么将使企业采购行为从被动性向主动性转变并以此奠定供应在企业中的核心优势地位。那么如何完成采购向供应的转变建立有效的企业供应体系呢？很多企业已经做了有益的尝试有通过供应组织机构与供应地位的调整来增强自身的供应能力的；有通过人才引进的试图实现换血改善的（国内不乏开出百万年薪招聘采购总监的企业）然而这些措施效果并不理想。正略钧策认为：企业供应管理本质上是供应商-厂家关系模型的管理包括采购战略、采购流程、供应商管理、组织、制度、信息化、考核、文化等各个方面（如图1：供应管理模型）这些方面相互联系相互影响决定着企业采购需求的满足。因此建设企业供应体系必须是基于供应管理模型的整套供应机制建设。建设企业供应体系的第一步就是依据行业特点、企业自身情况确定自身采购战略。只有明晰了采购战略采购工作才有了判断标准也才能甄别哪种采购策略、采购行为是合理的哪种不合理的。一般来说有4种采购战略可供企业选择一是保证供应战略强调对企业采购需求中及时性与数量的满足；一是降低成本战略在满足采购需求的各个因素中成本因素最为关键；一是支持供应战略主要强调对供应商的扶持以中心-卫星供应模式为战略方向；最后是竞争优势战略将供应环节做为企业的核心竞争环节获得市场优势地位。在采购战略的选择上不同企业差异性较大这种差异性从根本上来讲决定于企业所处的行业环境、企业自身规模以及企业特点。如国内某知名汽车企业由于消费者在使用过程中经常出现一些不影响主要功能的小故障这些小故障极大的提高了最终消费者使用成本造成这一困境的原因是企业面临竞争对手们对供应商严格的独家供应限制因此在采购战略的选择上扶持供应战略就是唯一选择。确定了企业的采购战略也就有了支持该战略的关键控制要素围绕这些关键要素进而设计标准、透明、高效的采购流程这些流程就成了采购战略的落地载体。针对不同对象如供应商流程、采购流程、物料管理流程等的研究将帮助企业供应管理实现精细化。如在国内某知名食品企业的供应咨询项目中正略钧策咨询公司正是借助动态供应商数据库的管理流程、产品材料构成的价值分析流程、各子分公司采购行为的细化流程研究（拆分为直接采购、调整采购以及新采购行为进行研究）获得了良好的标准化、规范化效果。虽然流程对于供应管理具有决定性作用然而在企业应用实践上情况却并不理想主要原因是管理界对流程概念的滥用已经使广大企业失去了方向流程成了ISO9000系列中的一份文档流程仅仅意味着签字人数与签字顺序而忽视了流程所包括最本质的标准化服务、规则要求以及最终客户需求目标。要使流程真正发挥作用必须在这些方面有所改进以规则要求为例流程的一大作用就是显性化展示我们日常所不知道的、隐藏在企业各个岗位的触发规则这些规则是保障企业正常运营的关键动力企业采购的节奏、采购批量的大小都是被这些规则真正决定的。如果了解了企业供应的这些规则企业的供应流就会显性化或者很容易的被计算机模似出来为进一步的