项目管理团队薪酬激励模式研究.docx

项目管理团队薪酬激励模式研究摘要：项目管理团队是指有着共同的目标为了保障项目的有效协调实施建立起来的管理机构是以项目经理为核心的由不同知识背景、技术特长的项目管理成员组成的在一定资源约束下为实现某些具体建筑项目目标而组建的协同工作队伍。为此采用了以多学科理论作为支撑主要以管理学、组织行为学、人力资源管理、薪酬与绩效管理等为基本理论依据着重对建筑项目管理团队的可变薪酬及其激励效果进行深入探讨研究提出假设进行实证分析建立薪酬激励模型最后得出结论并提出建筑项目管理团队薪酬激励的对策建议这对于我国建筑项目管理团队的薪酬管理、设计及团队激励都起着重要的借鉴作用。关键词：项目管理团队；薪酬激励；薪酬激励模式；可变薪酬中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）15-0028-041绪论项目管理团队是在我国现代行业领域比较流行的概念是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织一般由项目经理和团队成员组成。为了能够使得项目管理团队的员工相互合作员工对企业或团队的员工工作的管理相一致薪酬激励手段是一个非常重要、最易被人运用的方法。但对于薪酬激励手段的应用却因薪酬总额相同支付方式不同会取得不同的效果如何实现薪酬效能最大化是一门值得探讨的艺术。2国内外薪酬激励模式的比较分析（1）人本主义思想在薪酬管理中体现。具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。目前在许多发达国家的企业中传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案正在被“以人为本”的人性化的以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代这种方案被称为开发型方案开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分作为一种激励的机制和手段其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩。目的是通过加大工资中的激励成分换取雇员对组织的认同感和敬业精神。（2）员工的长期激励方面。以股票期权为代表的长期激励机制在西方国家得以广泛应用美国《财富》500强企业89%以上都实行了股票期权。虽然期权制也已进入中国但在中国的企业中实行仍存在一定的困难。首先是股票的来源问题。目前我国现代企业制度的实施还不是很完善；其次是行权价和行权期的问题。目前我国的股市还不成熟效率也不高股票价格与经营业绩不符因此合理的确定厅行权价和行权期尚有一定的困难；最后就是股票期权的实现机制问题。由于以上实施环境等多方面的制约股票期权这种“金手铐”激励机制在中国的应用还不尽成熟。（3）旧有体系的比较。旧有的日式薪资设计体系是以服务年资或个人职位等为薪资差异的衡量因子“做得愈久、领得愈多”强调所谓的大家庭精神不论做什么工作也不论对于组织贡献程度的差别只要能忠诚地待在公司累积服务年资每个人都能获得预期的报酬。这种年功报酬制看似十分明确易懂执行简易且具某种程度的公平性但这样的形式公平也只是假象罢了。在以往整体经济尚未蓬勃发展、不强调专业分工而诸事皆做的环境下或许可行但在现今竞争激烈、专业与绩效导向的工作环境下如果仍相信这种形式上的公平将会扭曲员工的价值观与组织行为不但使公司资源错置、浪费人事成本也容易造成好人才流失的窘境。年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象形式的公平显然已无法满足公司与员工个人。美式薪资设计体系下的职位价值报酬制则提供了较为合理的设计精神与解决方法。职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释亦即依据个人对于组织贡献之多寡给予相对的报酬这样的实质公平才是真正的公平。员工不再仅以形式上的职位晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。（4）薪酬体系的变化。近年来发达国家企业的薪资体系发生了很大的变化传统的以岗位和职务为基础的薪资体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础业绩工资类似于产出激励工资或成就工资；技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革而进行的薪资形式和管理体制的创新。我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业构成中各种人员的分工越来越细专业化和科学化已经成为