寿险公司营销经营现状分析.doc

寿险营销的经营层面从总公司、分公司、到中支公司、服务部、到营业部、营业组经营层面越来越低但经营水平确越来越高。当营业组主管都有经营思想有经营重点、懂得运用经营手段把握经营节奏以得到经营效果时也就是说营业组主管都成熟到有经营团队的能力时这将是寿险行业的“梦之队”将所向披靡这是寿险团队经营的最高境界。众多保险公司的经营层面停留在分公司这是由中支层面营销部、培训部没有独立的经营能力而造成的这种情况并不少见这就要求分公司要有强大的营销组织和协调能力要有强大的营销部和培训部。而分公司的营销部远不够专业更谈不上强大：作为中支一级机构我没听说分公司营销有全年战略规划、半年节奏规划、季度详细规划和总结只有月度激励方案。按照营销规律每月营销业绩截止日前一个星期到10天分公司营销部应该下发下个月的经营思想、经营主题、经营节奏、激励方案初稿以便各个机构研讨、汇总、准备。而实际情况是每一次都是临时下发方案没有中支、服务部、营业部《操作手册》或《行动指南》。没有KPI指标分析会没有个性化的中支分析、没有营销节奏的讲解、没有行辅工具的开发没有话术的研讨、没有险种分析、没有险种组合推荐……只有要求马上启动。营销部只做三件事：制定激励方案、核对激励方案、追踪激励方案。一切围绕激励方案在做事而不是围绕团队在做事更不是围绕市场做事。反观培训部更像营销部有情况调查、有数据分析、有问题研讨、有解决方案实施。培训部其实比营销部更有营销情结和营销悟性。营销部虽然只围绕激励方案在做事但就这一件事也没有做好。首先几乎所有的方案都在激励“结果”而从来没有激励“过程”因此效果大打折扣激励方案成为了表彰方案；其次激励方案为花钱而设定激励方案激励点不明确或者说太多等于没有（开单、1000P、2000P、3000P、5000P、10000P、15000P、20000P……激励点太多等于没有激励点）；第三激励方案太多等于没有激励方案每个月同时最多有十几个方案！营销员记不住的方案不可能有效果没有效果的方案制定了干什么；第四激励方案复杂是使团队混乱的重要原因。复杂的方案我们的的素质业务员记不住、容易误解、形成人为制造的团队负面；第五复杂的方案核对困难兑现时间拖长激励的及时效应完全没有。核对出了错的不断骂公司骗人核对没有出错的当两个月后方案核对完毕兑现到业务员手中时业务员心里说“他妈的现在才给老子”；第六公司化大量的时间人力大面积追踪业务得到的却是效果反弹中支、服务部认为分公司手太长强力追踪导致业务员反感、中支和服务部的威信降低。业务员感觉繁多强力的电话追踪里分公司、中支和服务部只关心结果对市场上出现的问题、困难或者视而不见、或者束手无策无法给营销一线以帮助因而反感。总之公司每个月花费大量的人力、物力、财力……没有有效提升业绩平台却给团队带来不满和不和谐。方案越来越重效果却越来越差。在这样的引导下业务员围着激励方案转口味越来越重手拿业绩与公司谈条件佣金和《基本法》导向荡然无存：出不出勤不重要有业绩就行；专业知识不重要有业绩就行；拜访习惯不重重要有业绩就行；填写经营日志不重要有业绩就行；欺骗误导不重要有业绩就行；寿险意义和功用不重要有业绩就行；只有利益引导为了达成方案奖励不择手段契约品质不断下滑续期情况自然每况愈下。套取方案成为家常便饭、退保撤单习以为常与公司利益对抗成为理所应当。本来公司营销赖以生存和壮大的营销团队在长期的方案经营中逐步站到公司的对立面。在业绩提升方面如此在组织发展方面也如此。业务来源应该建立在寿险的意义和功用的基础上；组织发展应该建立在寿险从业人员的职业生涯规划的基础上这样才是科学健康的发展模式。我在白城尝试地提出新的职业生涯规划的感念几乎所有听过的人都认同但也几乎所有的人在实际工作中不得不放弃正确的观念以顺应公司的政策来做组织发展。所有绿色通道、快速晋升方案、聘才方案在实际运作过程中明显表达出：公司要的是人力而非团队。所以大家都在为了得到公司的奖励而做人力。什么职业生涯规划、什么人品、什么学历、什么年龄、什么家庭背景、性格因素、什么人脉关系、形象外观、工作经历、要求限制、什么面试选择、岗前培训、从业资格……组织发展增员过程中一切重要的因素和环节统统简化甚至省略。因此在增员方案、聘才方案的引导和刺激下人力突飞猛进但是团队却几乎没有什么发展。公司花费了大量的人力、物力、财力收获大量的工号和大量有名无实的主管、经理但是团队的实动人力、千P人力和业绩平台没有有效地提升。而大量这样“晋升”的主管基本素质并不高传说中和期望里保险公司的营销主管吃香的喝辣的并没有发生在自己身上他们认为自己为公司作出巨大的贡献却没有得到应有的回报内心极不平衡因此变本加厉、更加疯狂地运用所有手段套取公司的各种激励方案。由于主管带头整个团队的风气变得乌烟瘴气。少数有经验、懂得营销规律的正直的主管无法改变大环境