素质模型在人力资源管理中的应用.docx

素质模型在人力资源管理中的应用[摘要]面对全球激烈的竞争环境大型复杂的组织应当将基于素质的人力资源管理作为关注的焦点从而创造竞争优势。相应的招聘甄选员工培训绩效管理等环节都需要加以改变来聚焦素质。[关键词]人力资源；素质模型；招聘甄选；员工培训；绩效管理1基于素质模型的人力资源规划与传统人力资源规划的区别在于根据组织战略和职位需要确定人力资源的数量和结构需求后还要进一步确认组织内部缺少具备何种素质的人即依据已经建立的素质模型对组织内部的素质供求状况进行评估。可通过差距分析、评估中心方法等来完成素质的评估程序确定其可用性尤其是要确认组织缺乏哪些具有战略重要性的素质特征。在素质评估程序完成后还必须将得到的信息组织并储存起来建立素质特征数据库以便于组织提取和分析。朱永跃等（2008）提出了基于素质的人力资源规划模型包括以下步骤：建立一个系统开发方案；向高层管理者递交简要汇报；向运营经理和用户汇报；确认组织的战略目标、经营目标和产出；确认素质特征；确定和评估素质的供求状况试点试验人力资源规划系统。林太杰等（2011）将人才素质模型应用在中医药战略性人力资源规划之中突出了未来中医药战略性人力资源需具备的素质。2基于素质模型的人力资源配置2.1人员招聘与甄选李娟等（2011）指出素质模型在招聘流程中的应用主要体现在招聘需求的界定和招聘测评两个环节。招聘需求确定环节利用素质模型可以明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级而不仅仅停留在确定某个职位缺多少人的基础上。在测评环节首先要根据素质模型选择合适的测评方法组合。素质冰山模型浮出水面的部分（知识和技能）更适合用于指导培训而水下的部分（自我概念个性特征态度和动机）则需要在甄选过程中重点关注。不同的素质在人才选拔中的识别方法有所区别（黄霞2013）张文彬（2012）以建筑施工企业为例将素质模型应用于校园招聘的过程中针对不同的素质类型就采用了不同的测评方法如表1所示：其次提炼素质的过程中所采用的行为事件访谈法（BEI）本身就可以作为以行为为基础的面试蓝本。并且素质模型正好满足了对测评指标的内在要求不仅有良好的预测性而且可量化、可评估（樊宏等20042005）为各种测评方法提供了参考指标及行为样本对照评分标准根据面试者对行为的描述打出相应的等级或分数然后根据相应职位所需要的素质等级绘制出雷达图就可以清楚地看出应聘者是否符合要求（薛琴等2008）。2.2人员晋升李勇（2007）提出基于管理者素质模型的晋升流程突出强调在资格审查阶段既要考虑候选者的绩效表现同时也要关注其是否满足相应的素质要求。随后由人事部门针对管理者素质模型的各素质要项从企业的实际出发开发出素质测评方案对候选人是否具备从事管理工作的素质进行测评形成员工素质状况报告并将不具备管理者基本素质要求的或弱项素质难以通过培训等方式加以弥补的候选人直接筛除。2.3职业生涯规划素质模型的存在为员工提供了进行自我选择的机会明确了组织内特定角色的行为和素质预期通过将这些预期和自身拥有的素质进行对比可以更有针对性地提升自己的相应素质选择适合自己的职业发展通道。3基于素质模型的绩效管理3.1绩效计划传统的绩效管理主要是通过关键结果的完成情况来评价关键绩效指标（KPI）将重心放在结果而非过程上。而基于素质模型在绩效计划阶段则可以通过借鉴素质模型中对各项素质行为等级的描述来确定关键行为指标（KBI）从而实现对过程的考核（Zhao2013）。罗媛（2013）认为还应该直接把素质作为考核的对象通过关键素质指标（KCI）来预测员工未来的绩效状况。这类做法在技术型创新型企业中较为常见谢雨等（2012）认为应把科技人力资源绩效评价的对象从科技活动结果转移到科技人力资源本身的能力和素质上来因为科技活动的结果是通过科技人力资源的能力和素质实现的对科技人力资源绩效评价则是对科技人力资源在科技活动中能力和素质的提高和不足进行评价以达到激励先进、发现不足的目的进而实现科技人力资源的有效利用。3.2绩效实施与监控开展注重员工自身能力提升的绩效实施辅导。在这个环节中上级不仅需要监控下属各项组织目标实施的进程及状况更要关注下属的行为特征、能力特征以及自身的能力计划实施状况。同时应打破过去就工作谈工作就困难谈困难的情况要通过辅导提供方法帮助详细了解下属哪方面能力缺乏及时为其提供相应的培训。3.3绩效评价与考核胜任力模型提供了与绩效相关的素质和相应的行为而360度考评法可以更全面地反映员工感知工作中需要什么样的行为因而两者结合可以有效识