处置正职和副职艺术.docx

处置正职和副职艺术摘要：正职和副职的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的处理好正职与副职关系的关键在于正确使用组织赋予的权力角色到位各负其责。关键词:领导管理权力一个领导班子的成员因有正职和副职之分决定了二者的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的。正职是帅才执掌全面统揽全局具有明显的自主性特征；副职是将才负责某个方面的具体执行工作处于被正职领导和领导下属的地位具有明显的中介性特征。班长只有一个占多数的总是副职。许多实践表明搞坏一个单位往往一把手就够了；而搞好一个单位靠一个一把手是远远不够的必须把副职及其下属的积极性充分调动起来。目前在各单位里正职与副职存在矛盾是一个常见现象除了是由于全局与局部利益的矛盾、会上决定与临时处置的矛盾、处理功过荣誉不当、认识分歧、权力较量等主观因素外导致二者矛盾的产生还取决于一个无法回避的客观因素那就是正职与副职工作内容的不同。正职是做领导工作的副职是做管理工作的领导与管理之间天然存在着微妙冲突：领导是做正确的事情管理是把事情做正确了；领导是让人们去想他想做的事情管理是让人们去做他想做的事情；领导强调思维变革管理强调机制延续。当组织运行到一定程度后原有的成功规范管理往往会成为领导事业发展的最大障碍。因此正职与副职在工作中容易产生矛盾摩擦是情有可原。处理好正职与副职关系的关键在于正确使用组织赋予的权力角色到位各负其责。一、当好正职应注意的事项（一）、谋势不谋事。现行行政领导体制实行的是行政首长负责制行政首长是预测时事发展趋势并有权决策重大问题；各项工作集体决策之后主要靠副职去落实实施；正职与副职是领导和被领导的关系副职对正职负责。反过来由正职来关心一兵一卒的进退则势必会导致顾此失彼。作为正职要大公无私地营造环境让副手大展拳脚并率先垂范锻造出团结协作的领导班子使副手能在宽松的环境下不断加强学习、工作不断进步。（二）、建规立制。一个组织的架构是以岗位为基础的岗位分析是最基础的工作其中最重要的是明确总体工作的核心部分这要从全局角度进行职业定位分析开始其根本的方法在于科学地预测岗位需求主要包括三个方面：一是水平等级层次方面；二是岗位种类方面；三是创收的主要贡献群。然后对各种岗位需求分别投入适合该水平层次和岗位类别的人力资源使其达到最优结合。另外还要考虑在可能条件下的岗位替代依此来弥补某些岗位的供不应求或进行可能的精简。工作分析应遵循以下因人设岗的顺序：1、做什么2、为何做3、何地做4、何时做5、为谁做6、如何做7、谁来做工作分析的最重要结果是职务说明书职务说明书明确了工作定位、职责权限、任职资格、工作特点、工作标准、工作目标等重要因素它是人力资源管理的重要基础从人员招聘、人力配置、绩效考核、薪酬管理到教育培训都必须以此为依据。职位说明书是建规立制工作中份量最重的部分应以“预先警示、即刻被烫、一视同仁、前后一贯”的“热锅”法则来保证实施。（三）抓将不抓卒。这是领导工作最基本的经验之一。老子有句话就是“道生一一生二二生三三生万物。”这里可把“道”比做经营使命将“一”比做正职把“二”比做副职“三”为广大员工“万物”则是生生不熄的事业。善于授权的领导不是事必躬亲而是强调控制结果注意保持3—6人的领导宽度给下属很大的发挥空间。一般说来副职的努力工作、副职的各种个人问题如职称、职务、调资、住房、荣誉称号等等正职要一一记在心上适时适当地主动给以解决。因为副职也是有血有肉的人也有个人需求；同时副职又是领导个人问题不便自己张口。所以成熟的正职必须是关心副职的正职。因此一等领导人们只知道他的存在；二等领导人们赞美他；三等领导人们疏远他；四等领导人们害怕他；五等领导人们咒骂他。二、副职不比正职更轻松毫无疑问一个组织工作的质量、效率的高低不仅取决于领导者的素质而且取决于管理者的素质。负责管理工作的副职是重要之职不仅是领导集体中不可缺少的而且是至关重要的。在一个领导集体中正职的作用当然是第一位的但还需要有作风正、专项能力强的副职来分工开展各方面的工作否则领导功能也不能实现。现在流行一种说法：“听老婆话跟党走千万别当一把手”；“吃饭要吃素穿衣要穿布上班要走路当官要当副。”可见在人们心目中当副职轻松又潇洒。其实不然副职角色不好演。1、副职有两个模糊。一是副职标准模糊。在当今社会上正职的形象、标准很多如焦裕禄、孔繁森他们是如何当好正职、如何带领一班人工作的榜样。但日常工作和生活中没有概括出一个标准的副职形象没有形成“副职就该象某某”那样清晰明确、且根深蒂固的榜样。二是副职的期待模糊。它包括