关于国有商业银行对公业务转型的思考及建议.docx

关于国有商业银行对公业务转型的思考及建议随着中国经济步入“新常态”在利率市场化步伐不断加快、大型企业直接融资不断增加、小企业日益成为银行贷款新增主力的新情况下国内银行业开始出现“利润增速下滑、不良贷款双升”的新局面。从业务结构看对公业务仍然是我国绝大部分商业银行收入的最主要来源之一是金融服务创新的重要载体也是通过交叉销售促进商业银行零售业务发展的强大推动力。如何不断创新对公经营模式保持组织模式应有的张力是当前国有商业银行不得不面临和迫切需要破解的难题。从宏观的角度来看管理粗放、层级过多、团队建设大而不精的经营模式制约了国有商业银行的市场反应力思想保守、观念落后、职业竞争意识淡薄的员工队伍削弱了国有商业银行的核心竞争力强调贷前、重视贷中、忽视贷后的资产业务运营机制降低了国有商业银行的风险控制力责权不清、岗位不明、考核机制尚不完善的约束激励政策影响了国有商业银行的业务执行力。从基层行的业务实践来说如何进行有效的客户管理、产品管理、营销管理和考核管理成为国有银行亟待解决的具体问题。一、国有商业银行对公业务中的主要问题分析1.客户与产品管理长期以来国内金融市场处于资源相对稀缺的情况商业银行与企业间是“卖方市场”商业银行只要关注于产品及时进入市场即能获得必要的利润回报而企业的现实和潜在需求并不是银行关注的重点因此商业银行“以产品为中心”的经营模式得以成型。在新的市场环境下一方面企业的融资渠道更加广阔银行同企业间的“卖方市场”已经不复存在企业客户逐渐取得市场的主导权商业银行成为被选择和挑选的对象；另一方面企业的金融服务需求不再满足于单个的具体的金融产品而是需要依据具体的业务场景获得全方位全流程的金融服务方案。新形势下银行如何在银企之间的“买方市场”中脱颖而出有赖于对客户和产品更加精细化的管理。目前作为社会融资的最大资金供给方国有商业银行掌握着市场上绝大部分优质客户资源拥有着市场上最完整的产品线但在客户与产品的管理方面存在诸多缺陷。在客户管理方面目前商业银行尚未能对所辖客户进行系统的、有效的划分或虽进行了客户细分却未匹配银行具体的业务场景和业务需求；部门银行的管理特点使得某一客户的不同业务归口不同部门管理难以在全行形成一个客户的全景产品视图；对客户贡献的认识仅局限于传统的存贷款余额及模拟利润而其他各类成本费用的分摊暂无考虑从而对客户价值的认识有所偏差；对客户的分析局限于企业本身忽略关联企业、上下游企业的协同分析。在产品管理上。对公金融产品的同质化严重同行之间的产品模仿使得产品创新难以长时间成为竞争优势；由于缺乏客户持有产品的全景数据难以开展精细化的产品评价工作进而难以做到根据客户找产品、根据产品找客户；由于对客户的业务需求缺乏全面认识就难以做到已有产品线、产品组的相互配合和系统性营销；由于对客户贡献缺乏准确计量使得产品定价能力欠缺该定高价时定出低价让出利益该定低价时定出高价流失业务。2.营销业绩考核管理与商业银行的零售业务相比对公业务的营销呈现出客户差异性更大、金融产品更复杂、营销流程更长、营销结果更不确定等特点。零售业务基于潜在客户数量众多以及大数定律的作用投入与回报有着显著的线性关系因而零售业务的考核激励措施可以简化为营销结果导向。对公业务的营销周期往往较长导致时间、人力成本在营销产出前的比例较高即使对于存量客户银行也需花费较大的精力进行日常维护以期在客户有业务需求时能在同行竞争中占得先机；对公客户在数量上远少于零售客户且呈现较大的差异性导致同样的营销投入获得的产出也不尽相同；对公业务具有一定的复杂性对客户经理的能力要求较高因而客户经理在日常工作中还需要花费相当的学习成本。目前银行的对公营销业绩考核办法很难体现上述的对公营销特点因此不能有效提升客户经理营销积极性。首先对公客户经理的考核呈现“大锅饭”倾向由于优质大型客户的营销往往以支行行长及以上领导为主客户经理往往只完成业务落地的具体工作导致对公营销贡献在客户经理层面的计量和分配不明晰主要业绩均以“大锅饭”的形式分配“多劳多得”的分配仅限于中小客户的基础产品营销；其次对公考核以营销结果为导向缺少过程类考核指标无论投入多少前期成本只以最终业务结果作为客户经理的考核指标导致客户经理不愿营销优质客户、优质业务因为这些客户和业务的竞争往往更激烈前期投入往往更大而结果却更具有不确定性；再次对公考核往往忽略团队协作大型客户、优质业务的营销一般需要不同部门、不同行级的协同合作而最终的业绩落地仅归属于前台部门缺乏对产品部门、协作单位的利益分配机制诸如对公业务派生的零售业务也缺乏计量。二、国有商业银行对公业务转型建议1.加强客户关系管理系统的建设以IT系统工具促进银行对公业务发展。要想全