国际国内工程项目管理现状比较研究.docx

国际国内工程项目管理现状比较研究【摘要】文章在介绍国外大型工程公司项目管理的形式、内容、手段和方法的基础上对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的分析和总结并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。即：促进项目管理软件的开发与应用；建立科学的工程项目管理体系；重视工程项目的风险；抓紧培养人才培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。【关键词】工程项目管理人才培训风险管理工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中应用工程项目管理的基本理论使设计阶段的完工期缩短了两年此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。1.国外工程项目管理概况1.1目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包（ProjectManagementContractor缩写为PMC）、项目管理组（ProjectManagementTeam缩写为PMT）和施工管理（ConstrictionManagement缩写为CM）等形式。（1）项目管理承包（PMC）PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的缩写即设计、采购、施工总承包）承包商并对设计、采购、施工过程进行全面管理一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。对大型项目而言由于项目组织比较复杂技术、管理难度比较大需要整体协调的工作比较多业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商一般更注重根据自身经验以系统与组织运作的手段即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次把项目分成两个阶段来进行第一阶段叫做定义阶段第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理即对项目进行多方面的计划管理（ProgramManagement）比如有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理）确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作PMC在此阶段里代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用直到项目完成。在两个阶段中PMC都及时向业主报告工作业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查力求项目整个生命周期内的总成本最低。（2）项目管理组（PMT）PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组对工程项目进行管理。在这种方式下项目管理服务方更多的是作为业主的顾问工程的进度、费用和质量控制的风险较小。1.2国外项目管理组织机构的设置、职能及手段为了使公司组织机构更有效地为项目服务大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制即以永久的专业机构设置为依托按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助但不干预项目组的工作项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式不仅便于专业人员的培养和调配有利于专业水平的提高提高劳动生产率。同时将多专业人员调配到某一项目上便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。2.我国工程项目管理与发达国家的主要差距目前我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比主要有以下几个方面的差距：（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构只是设立了一个二级机构――工程总承包部在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的