IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计案例.doc

IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计案例2011-12-31来源：东方慧博企业概况A民营软件企业成立于1998年主要业务是企业管理软件的开发。员工总数从成立之初的3人增长到现在的186人其中7%的员工具有博士学位51％的员工具有硕士学位42％的员工具有本科学位。2002年公司在咨询公司的帮助下建立了规范的人力资源管理体系对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理初步确定了以岗定薪的薪酬体系同时将薪酬水平与市场水平进行了对接薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现激励作用并不明显核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低反而从01年的15%上升到了04年的18%。因此A公司决定重新进行薪酬体系的设计。解决方案一、确定薪酬设计目标及策略A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力将核心员工的流失率控制在10%以内；第二能切实促进企业绩效的提A公司特点的薪酬体系。升。要达到以上两个目标就必须选择一个能适应首先A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式很难准确衡量每个员工贡献值的大小无法获取个人成就感；其次每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分员工的工作职责经常变化。最后组织结构的扁平化使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此单纯的以岗定薪以工作为中心相对稳定表达岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心灵活应变知识员工为主体、无边界工作特点突出的二、胜任力模型的搭建表达个人价值的宽带薪酬体系才能满足以A公司的需求。胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下为期3个月对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会获取了大量的数据A公司的胜任力模型。资料经过编码、统计、数据处理和研讨最终提炼出企业核心胜任力〔4项〕：企业所有员工都应具备的胜任力不受员工岗位性质和职责的影响是保证企业持续发展的基本动力因素。专业胜任力〔3-5项〕：根据职能的不同A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例其专业胜任力有3项如下：胜任力分级〔5级〕：对各单项胜任力从低到高提升难度不断加大的原那么〔具体如下列图所示〕进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例：确定胜任力权重。采取两两比较确定相对重要程度由5名A公司领导和两31%其中顾名外部专家进行评估最后统计分析得出权重如下企业核心胜任力占客与服务导向为34%；团队合作为29%主动性为25%人际沟通12%；专业胜任力占69%以专业技术类为例编程能力在专业胜任力中占三、确定薪酬水平58%思维能力占27%学习能力占15%。首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例：由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力再加上A公司薪酬支付能力较好初步确定采取薪酬领先的策略选择四、确定薪酬宽带75分位作为参照点。对A公司领导和各类员工进行问卷调查确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等其中软件工程师的基准胜任力标准如下：5个职位根据胜任力所占权重可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：对应薪酬水平为6350元同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为总分值酬水平为3.33分5分时薪5/3.33*6350=9535元那么软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例李某胜任力得分为4.13分薪酬为7880元；华某胜任力得分为3.46薪酬为6598元；刘某胜任力得分为2.99薪酬为5702元但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力因此按规定给予刘某半年调整期如半年后再达不到基准胜任力的要求就将被淘汰。项目总结A公司的A公司在宽带薪酬设计中并未采取常用的等级制而是采用了与员工胜任力分值直接对应的方式首先能够将员工在胜任力上很细小的改变和差异直接反馈到薪酬上增加了薪酬的激励作用；其次确定了封顶薪酬不会为员工胜任力的增长无休止的加薪；第三明确了胜任力的最低限度能够及时对不符合基准胜任力要求的任职者采取培训、转岗、辞退等有效措施。实施效果基于能力的宽带薪酬方案实施1年后核心员工工作满意度中对薪酬的满意度明显增加认为很满意的员工从04年的16%增加到31％认为比较满意的员工从04年的43%增加到57%。公司核心人员的流失率从了大幅度的提升其中软件开发的及时率也提高了23％激励作用明显。18％下降到了8％。此外员工绩效也有29％平均bug数也比