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领导“80后”

第一篇：领导“80后”用什么样的方式领导“80后”？我们有多种选择，我们唯独没有的选择是——避开这些年轻人。60后靠吃苦创造了一个商业时代，70后靠勤奋夯实了辉煌的地基并增加了不少亮点。现在，80后的戏码增加了，一场以认知代沟为基础的领导力挑战正前所未有地在80前领导者面前展开。过去的若干年里，我们习惯于把80后归为职场新人来评说，而现在，他们正在不可阻挡地成为职场主流，一小部分成为创业精英试水商海，更多的则成为组织中主要基层人力资源或者初级主管。“自我”、“浮躁”、“迷茫”……无论他们曾经被贴上何种标签，领导者们现在都必须用自己的领导力“买单”——如果标签是积极的，需要考虑如何把这种正面的力量完整而长久地输入企业发展的引擎；如果标签是消极的，则需要考虑如何消减负面的影响。无论如何，唯独没有的选择机会是，避开这些年轻人。组织前进的实质是人的前进，实际上，有3种力量在推动人的前进，它们是压力、动力和能力。一部《蜗居》在刚刚过去的2009年尾引起巨大反响，几乎每一个80后人都在其中看到了自己的影子，《首席人才官》的读者朋友们则可以把它作为一部解读领导力应如何调度3种力量的活教材。感知80后的压力海萍夫妇在大都市工作多年，从恋人变成夫妻再变成父母，房客的身份却始终没变，工薪收入抵不过房价的高涨，最后终于在思念女儿的痛苦中决心加入房奴行列，还是江苏移动的服务区……如果不是还贷的经济压力，海萍不会从一个普通公司职员变身为中文教师，苏淳也不会知道自己的设计才能那么值钱……每个承受压力的人都发挥了潜能，我们可以明显感受到海萍家庭的美好未来。压力大小＝预期－现实，幸福多少＝现实÷预期。“人无压力轻飘飘”，如果人的期待已经或者很容易被满足，那他们只需要享受当下的幸福即可，所以领导有力的第一关键是知道80后员工最关注的问题和最在乎的需求，发掘组织目标与个人目标的相关性和一致性，在此基础上始终制造适度的预期与现实的正差距，并让员工确实感受到消除差距的方法就在工作中。一个名校大学生15年前的目标是振兴中华，5年前的目标是成为比尔.盖茨或唐骏，而现在的目标仅仅是有一套属于自己的房子。80后中有人力挺海藻的选择并抱怨宋氏之流严重缺货，有人支持裸婚还在地铁搭帐篷征婚……领导力实质上是一种影响力，影响别人首先要知道对方如何才能被影响，年轻人懂得调低自己的预期以适应环境，如果我们可以配合这种节奏多提供一些现实满足（至少是可能性），就能让压力推动年轻人自己朝着组织的目标前进。点燃80后的动力人只会认真做自己觉得重要的事情，因为真正推动自己的力量来自内部。有人看过《蜗居》说海萍家庭状况改善缓慢的根本原因是自己不够努力上进，笔者不敢完全苟同，吉姆.柯林斯在其畅销著作《从优秀到卓越》中提出了组织长青的刺猥原则，投射到组织中的个人，就是当一件事情可以同时回答3个问题时，就会引发持久强大的动力，产生很多看来不可能的改变和结果。这3个问题是：“什么事情能够满足我的热情？”“什么事情能够带给我满意的回报？”“我在什么事情上具有优势？”当海萍被赶鸭子上架当上马克的中文老师后，增加家庭收入的使命感和满足感让她自觉地开始学习外语和教学方法，以补上自己的短板并很快进入状态，对照海萍白天在单位的状态，什么叫内在动力不言而喻。而海萍公司那位每次出场的台词和戏码都差不多的经理，显然就是位缺乏点燃员工动力能力的领导。既没有意愿了解下属的苦衷，也不能接受下属在保证完成工作基础上的灵活自我调剂，反而一再把日资企业加班文化抬出来，这个无力的领导叫人觉得可悲可怜，如果他还有一点领导力的话，那完全来自职位和下级“忍气吞声”的善意罢了，而这样的领导力最多能使一个组织停留在维持状态。音乐学院女生为读研同古稀老教授发生情色交易，结果赔了夫人又折兵；华南理工大学三年级学生首次提出了“人类泛基因组”概念，而在《自然》发表论文；海事大学女硕士生为母自尽；三名大学生长江险段舍己救人英勇牺牲……每个当事人都有不同的动力源，想领导好80后吗？领导有力的第二关键是学会用吉姆.柯林斯的3个问题去寻找内在动力的源泉。不要老是抱怨年轻人的想法跟自己不同，有时间还是要想想如何让自己也能接受甚至产生他们的想法，把这一点搞清楚了，领导力就又进了一步。赋予80后能力没有人天生具有某种能力，但只要有机会，智商正常的人都能习得需要的能力，习得的速度和需要的迫切程度正相关。海萍的教学能力曾一度被马克置疑，甚至要求更换老师，是宋思明请他继续留用海萍的。如果不是这段插曲，海萍的外教经历也就从此终结，也不可能见到后来的日本学生。这不是个典型的领导力故事，但没有关系，因为任何能力的获得都必须籍由某种机遇和条件下习得。马克给了海萍机会，所以她突破了瓶颈而教得越来越好，在海萍和日本学生家庭交往的过程中，甚至还以自信、率直和坦诚处理了差