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领导者的三项修炼（共5篇）

第一篇：领导者的三项修炼领导者的三项修炼人不喜欢被管，喜欢被引导，被领导。管和领导的差别：管让人很被动，领导是让人发自内心很有意愿。蒋介石和毛泽东的例子，蒋是管理者，毛是领导者。发展得好的企业都是领导者在前线领导着走。开会领导应该抓优点，领导着往前跑。领导学使企业天天看优点，一个企业能发展，不是没有缺点，而是发挥它的优势。探讨武功，招式学会了，没有内功，打出去没有杀伤力。练武不练功到老一场空。现在很多人在学习方法而自己没改变。武就是方法论，就是运营力和领导力。武包括两部分，一个是对人的和对事的方法。功，庄稼理论，先长根，先往下长，再网上长。潜能开发。影响力影响力的重要性：凡是在世界上有成就的人最后比的就是影响力，不是比智慧、聪明和其他。影响力就是影响人。世界宗教三大领袖：耶稣基督、释伽摩尼、穆罕默德。影响力的核心就是内在驱动力，让人发自内心的做事。企业能持续发展靠什么人？把心放在公司的人。称为心腹知己。人就两个机会，第一种你有本事成为别人的心腹知己；第二种你有本事让别人成为你的心腹知己。影响力就是把人心吸引过来放在你身上放在你的公司放在你的产品上。如何提升影响力：1、影响力的发挥能影响人，第一条是对别人有帮助。要想影响任何人你就要对他有帮助。你在生活中帮助多少人你就能影响多少人。运营力运营力讲什么？一个是低成本，一个是差异化。企业每投一分钱都要问一下是否对市场有帮助、对客户有帮助。领导者潜能开发人和人的差别就两条：要么动力比你大，要么阻力比你小。动力的核心就是爱。企业出问题就是动力不够。八大爱：爱自己爱家人爱家族爱公司团队爱城市和社会爱国家和民族爱人类爱生灵万物。阻力的核心就是恐惧。人成长就会出丑，出丑才会成长。潜能激发所有人的改变不是因为知道，而必须经过体验，然后触动。人创造任何东西就是经过重复。学习是一种投资，投资就有风险。成功的老板引导事情的发生，失败的老板等着事情的发生然后他去处理。第二篇：高绩效领导者的六项修炼高绩效领导者的六项修炼2014-07-09Howard管理智库ScottEdmonds是Chico’s服装连锁店的总裁和首席执行官，带头启动了对专营服装连锁品牌Fitigues的收购计划。尽管Fitigues仅由九家服装店组成，Edmonds还是对这项收购钟爱有加，很快投入了大量时间和精力。Edmonds没有意识到自己选择该项计划是出于个人偏好，而非商业直觉，直到公司的高级管理团队对此提出质疑。他们直截了当地对Edmonds说，这项收购案已经成为他的盲点，令他无暇处理公司的核心问题。如果换作是你，面对你的团队给出这种意见，你会怎么做？是在听到负面反馈后即刻选择放弃计划，还是不以为然地计划照旧呢？如果你没有像Edmonds一样选择叫停对Fitigues的收购，你可能就无法成为一个高绩效的领导者。高绩效的领导者与传统层级式企业中的领导者截然不同。高绩效领导者会对公司事务进行重新构思，先从为公司设计的愿景入手。为了克服当前的困难，应对未来的挑战，高绩效领导者打破了传统层级式的组织模式，用扁平化模式取而代之。在ScottEdmonds这一案例中，他知道在弱肉强食的女装零售业里，服装款式与客户喜好都是瞬息万变的，要想让Chico’s屹立不倒，脱颖而出，就必须改变公司的运作方式。采用扁平式的组织结构能让Chicos反应速度更快，决策更果断。Edmonds认为一个扁平式组织的特点就是拥有“掌握真正的决策权并直接对结果负责的高效团队”，而不是依靠“将责任层层推诿，最终不了了之的委员会。”不过，仅仅是将公司设计为一个向下放权的扁平式结构，还并不足以让他们成为独树一帜的领袖。在第二个方面，即团队中的领导者与其他成员之间的关系，高绩效的领导者不只是重新构思，还会实施变革。他们摒弃了“领导-属下”的旧模式，即便没有完全去除二者的区别，也进行了深度改造。正如诺华公司肿瘤事业部（NovartisOncology）的首席执行官DavidEpstein所说，“我的团队需要的是能领导团队的人，而不是只会执行命令的人。”一个高效的“领导者-参与者”模式建立在对“责任”全然不同的定义之上。在一个高绩效的团队里，不仅是领导要求各团队成员对结果负责；成员之间也要对彼此负责；最重要的一点不同是，团队成员还需要领导承担同等责任。由于新的责任模式与“我对自己和我的部门负责”这种层级式的责任制大相径庭，旧模式向新的责任模式（所有团队成员和领导都承担同等责任）转变的过程中，花费一定的精力和技巧也是意料之中的。团队成员会有顾虑，不愿意跨越职能界线去质疑同事和上级，并给出真实、坦诚的反馈。要克服这个阻碍，就需要最深层次的变革，也就是“人的内在”层面的改变，无论是领导，还是团队都需要这种改变。以下六个方法能够让领导者帮助他的团队成员转换至