领导团队的修炼（精选5篇）.docx

领导团队的修炼（精选5篇）

第一篇：领导团队的修炼领导团队的修炼要建立一支高绩效的领导团队，并且推动企业变革，朝向愿景迈进，领导人必须注意四项课题。例如，团队成员要有清楚的目的感，知道自己为谁而战，为何而战；此外，高阶管理团队成员之间，必须具备互补的特质。你的高阶团队具备这些要素了吗？一个人领导能力的高低，的确是企业成败的关键。很多公司一旦换了领导人，几乎一切就变得不一样。然而，领导者的领导成效受到外在环境的影响，其程度远超过一般人的想象。高阶经营团队的素质，乃至于整个组织能力，都会对领导人产生影响，时间一久，其领导能力将渐渐定型。这些因素可能成为领导者的一大助力，也有可能变成阻碍改革的阻力。因此，杰出的领导者会花很多工夫，打造这些环绕他身边的要素。最著名的例子，就是在执行长雷富礼（A.G.Lafley）领导下的宝洁公司的变革历程。2007年，雷富礼因卓越的领导能力与成效，获得多位管理学者、顾问的一致肯定。全世界管理学术界颇富盛名的管理学院AcademyofManagement，也提名他为2007年度风云主管。耶鲁大学管理学院教授桑能费尔德（JeffreySonnenfeld）指出，雷富礼的影响力已“不亚于当年的韦尔奇”，他的领导模式正在改变其他企业的主管。他们归纳出一致的结论为，宝洁的成功是多个因素共同造成的：强烈的目的感（Senseofpurpose），强有力的高阶团队，及特别重视流程改善及人力素质的提升。获得管理学院颁发年度风云主管奖项上台致辞时，雷富礼指出：“我们的工作，也是每一位执行长的任务，就是要结合各个事业、功能及地理区域，还要杠杆运用学习、规模及范畴。”○有系统地培养人才被问及促使宝洁成功最重要的关键因素为何时，雷富礼说，是目的、价值、目标、策略、优势、组织架构与系统、创新、领导及文化。雷富礼特别强调，宝洁“用最严格的方法，有系统的培养领导人才”，包括由他直接参与为宝洁高阶五百人规划职涯发展的工作，应是该公司成功的最重要因素。他说：“我会检视他们的任务指派计划，评估他们的长处与短处，以决定如何帮助他们成长。”这种完整的领导人才养成，已成为宝洁不可或缺的一部分。雷富礼撤掉辛辛那提总部十一楼以橡木装潢的主管办公室，把原来悬挂其中的画作借给当地博物馆。接着，他要求各事业部总裁搬到离员工更近的地方，将原来的主管办公区改为员工学习中心。雷富礼说，他这样做，是要“让员工了解，我们正在推动变革。”近年来，从通用电气公司的伊梅特（JeffreyImmelt）、波音公司的麦克纳尼（JimMcNerney），到纽约市长彭博（MichaelBloomberg），都因为在领导方面的杰出表现备受世人肯定。连同雷富礼，这些领导者一致认为，领导者应该为企业发展可创造绩效的长期能力。○变革的四个出发点传统智慧告诉我们，危机是促使企业进行变革的最常见起因，例如濒临破产边缘、官司缠身，或突遇凶猛的，可能摧毁现有生意基础的竞争等。碰到一个可能让企业灭绝的威胁，企业往往会引进一位擅长反败为胜的专家，例如1999年日产汽车聘请的高恩（CarlosGhosn）。这时公司的命运，就看这些新英雄（包括本人、高阶管理团队，以及其他干部）能否发挥领导力而定。但根据我们的经验，在声称非改革不可的公司当中，只有15%的公司真正面临危机。更常见的是，大约60%的公司并未面临真正危机，而是处于不一贯（Inconsistent）的情境，例如，领导者导入五、六个策略性行动方案，成效却彼此抵消，不如预期。领导者于是问道：“公司绩效为什么一直没有起色？到底该如何改善呢？”这就是1981年通用电气公司任命韦尔奇为执行长时所面临的情境。当时，韦尔奇最脍炙人口的做法是，他要求每一个事业部的市场占有率，必须成为所处利基市场的第一名或第二名，否则他就会“修理、出售或结束”这些事业部。这种“必须成为第一或第二”的标准，并不适用于每一家公司。但基本上，它所隐含的挑战，对其他公司的意义是一样的：用前瞻的角度区分出有价值的活动，并改善或处分绩效不彰的事业。我们估计，还有15%想发动变革的公司目前经营绩效还不差，只是高阶领导者期望迎接新的挑战。高阶领导者忧虑员工跟不上公司想要追求新挑战的脚步，因为员工太专注于例常业务，且对现有成就感到自满。例如，为改善员工对现况自满的心态，2002年至2007年间，执行长巴尔士（JohnBarth）在一个稳定获利的企业，也就是汽车零件制造商江森自控公司（JohnsonControls），推动“成长文化”。巴尔士要求公司打入亚洲市场，从多方面提升竞争力，来对抗其他汽车零件制造商，并要求空调暖气设备及电瓶制造等事业跨足绿色科技企业。最后10%希望变革的公司，可能刚经历了全面性转型过程（领导者希望一次改变整个文化、组织结构及领导实务等），但因设计不良，而让改革变成一场