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集团战略（精选五篇）

第一篇：集团战略集团战略名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供第二篇：集团战略合作协议编号：战略合作框架协议（合作领域：顾问咨询类）第一条、合作主体：1．开发单位：江苏中南建设集团股份有限公司（以下简称甲方）2．合作单位：上海世联房地产顾问有限公司（以下简称乙方）第二条、合作依据及声明：鉴于甲乙双方对市场发展的需求，以及在各自业务领域具有的技术优势及发展潜力，在以往多个项目（分公司）中友好合作的基础上，经双方协商，一致同意构建房地产项目开发中顾问咨询领域的全方位战略合作关系。第三条、合作范围：甲乙双方合作范围为：涉及甲方房地产开发中适合展开合作的项目顾问咨询服务。第四条、合作时间：甲乙双方第一阶段合作时间为一年，自合作协议签订之日起。合作到期后另行商议续约事宜。第五条、合作原则：甲乙双方应本着平等、自愿、相互信任、相互支持、互利共赢的宗旨进行合作。第六条、合作方式：（一）双方承诺：1.双方认可对方企业文化，坦诚相待，诚信合作，共同维护对方企业品牌，建立品牌合作优势。2.双方人员保持经常接触，互相交流信息，共同探讨专业技术问题，互相支持对方日常工作，形成良好工作氛围。3.双方承诺履行关于合作的全部约定和各具体项目合同（协议）中的全部约定。4.建立定期的“合作情况调查”机制，相互及时发现问题并解决所发生的问题。（二）甲方承诺：1.甲方在合作有效期内、在所开发的项目中，承诺乙方拥有一定的业务量和业务收入。2.甲方承诺通过招标程序选取项目顾问咨询单位时，应优先考虑邀请战略合作单位参加。3.甲方承诺在合作期满或适当时候，根据双方合作进展及乙方顾问咨询服务质量，与乙方发展战略伙伴关系，以协议方式明确承诺乙方在甲方所开发项目中拥有业务量或业务收入的比例或额度。（三）乙方承诺：1.乙方承诺与甲方战略合作服务体系依据属地原则，即乙方提供甲方总部所在地华东区域战略客户团队，确保服务的及时性，提供地产业务全链条的贴身服务。2.乙方承诺华东区域战略客户团队直属乙方华东区域总经理管理，能够负责调配乙方华东区域资源以及协调乙方全国资源，并配合甲方完成相关工作的执行。3.乙方承诺与甲方实施战略合作重点业务类型：包括但不限于大规模住宅、综合体等。4.乙方在合同期内提供附加值服务：a)定期或不定期的案例分享b)双方高层成员的战略沟通c)全国代表性的标杆项目考察接待d)各种圈层活动组织e)定期客户满意度调查f)乙方组织大型品牌营销活动的参与g)在乙方体系内免费为甲方提供品牌宣传具体合作内