第九组 传奇 海尔文化案例分析报告.docx

第九组传奇海尔文化案例分析报告

第一篇：第九组传奇海尔文化案例分析报告式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。再是国际化战略，产品批量销往全球主要经济区域市场，建设自己的海外经销商网络与售后服务网络。最后是全球化品牌战略，适应全球经济的一体化的形势，建设全球范围的品牌。1.2对中国企业的深刻的认识。在海尔的兼并过程中，海尔充分认识到了：我国国情决定了中国的企业搞兼并重组是不可能照搬国外的模式。因为中国企业管理层的意识不够，他们各有所依，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。海尔采取的“吃休克鱼”战略，即看重兼并对象的潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，以自己的文化激活“休克鱼”。1.3企业做事的文化。全方位的地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死。1.4创新文化。海尔文化的核心是创新，员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。在人才的管理上面强调“授权与监督相结合”。对于员工的培养自创了TVM，即“全员增值管理”。海尔十分注重自己的服务，而且海尔相信，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。二、海尔文化可分为六个层次，由表及里，深深嵌入海尔中心，形成海尔深厚的企业底蕴，在竞争中立于不败之地。2.1表层海尔文化可爱的海尔兄弟商标、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化、海尔职工标准蓝色着装、迅速反应，马上行动的作风。2.2浅层海尔文化包括海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风等。2.3中层海尔文化2.3.1产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。2.3.2服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”、“用户的抱怨是最好的礼物”、“先卖信誉后卖产品”等理念。海尔认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动”、“紧盯市场创美誉”、“绝不对市场说‘不’”、理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目。2.4深层海尔文化OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。2.5里层海尔文化2.5.1管理理念：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念。2.5.2营销理念：“首先卖信誉，其次卖产品”、“打价值战不打价格战”的营销理念。2.5.3人才观念：“人人是人才，赛马不相马”、“今天是人才，明天未必是人才”、强调“授权与监督结合”的人才观；5、战略理念：“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。2.6内层海尔文化海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”三、海尔文化激活“休克鱼”的原因。此案例即海尔成功兼并原青岛红星电器厂的案例已被写进哈佛案例。最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃”休克鱼“的方法。”用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。在红星案例中以文化促经营，做到企业文化先行。海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。四、我们认为海尔文化建设成功的原因有五方面。4.1首先海尔集团有一个好的领导班子，这个领导班子有自己优秀的思想体系。以刘瑞敏为首，各位管理层人员对公司的所有要求都以身作则。要求大家从我做起