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巧解几何难题的数学日记

第一篇：巧解几何难题的数学日记有一个长方体，正面和上面的两个面积的积为209平方厘米，并且长、宽、高都是质数。求它的体积。我见了，心想：这道题还真是难啊!已知的只有两个面面积的积，要求体积还必须知道长、宽、高，而它一点也没有提示。这可怎么入手啊!正当我急得抓耳挠腮之际，我妈妈的一个同事来了。他先教我用方程的思路去解，可是我对方程这种方法还不是很熟悉。于是，他又教我另一种方法：先列出数，再逐一排除。我们先按题目要求列出了许多数字，如：3、5、7、11等一类的质数，接着我们开始排除，然后我们发现只剩下11和19这两个数字。这时，我想：这两个数中有一个是题中长方体正面，上面公用的棱长;一个则是长方体正面，上面除以上一条外另一条棱长(且长度都为质数)之和。于是，我开始分辩这两个数各是哪个数。最后，我得到了结果，为374立方厘米。我的算式是：209=11×1919=2+1711×2×17=374(立方厘米)后来，我又用我本学期学过的知识：分解质因数验算了这道题，结果一模一样。解出这道题后，我心里比谁都高兴。我还明白了一个道理：数学充满了奥秘，等待着我们去探求。第二篇：六招巧解中年员工难题六招巧解中年员工难题最成功的职业其实就是一直保持兴奋状态的职业。复兴中年员工的职业热情，企业并不一定要投入更多的金钱或是好听的职位头衔，但却必须为这些员工提供一个富有新意的挑战或是一个新的职业开端。是什么阻碍了这些经验丰富的中年员工的努力？当我们讨论企业的责任时，人们都会觉得，培养自己的技能、制定自己的发展规划，首要还不是要靠员工自己？职业发展的首要责任当然是个人，相信绝大多数员工都认同这一点。但事实上，组织在构建一个职业发展的条件方面的重视程度，直接影响着员工职业生涯的兴旺或是走下坡路。而对组织来说，移掉影响员工个人职业发展的一些障碍，组织只需稍微注意并提供一些支持性的资源，即可让员工的职业获得新生。企业应懂得量体裁衣不得不承认，多数企业都没有对中年员工危机给予更多的关注，一方面，企业要求中年员工要保持工作激情，另一面却又对他们缺乏必要的关注。面对中年员工的职业危机和情绪波动，多数企业都采取‚只保障重要管理人员的利益，中年员工愿走就走，还有更廉价的年轻员工补充进来‛的态度。不过，中国电工设备公司人力资源部副总经理关麟凤对此持有不同意见，‚其实企业并不是不注重对中年员工的管理，而是管理不得法。‛在接受本刊记者专访时，她特别提到国内企业对中年员工的职业管理，‚国内企业对中年员工的管理分为两种类型，即'h'型和'H'型。过去国内企业一直走的是'h'型路子，即'单通道'管理。员工刚进入公司时还很年轻，企业给他们提供的保障除了福利待遇外，还有提升成为公司管理型员工的空间。随着员工年龄老化，这种'双通道'型管理变成了'单通道'，此时员工只剩下了企业给他们的待遇，没有了晋升的空间。‛中国电工设备公司曾经历过一场中年员工职业动荡的**。2005年初开始，公司的主营项目业绩持续下滑，员工心理波动严重，到年中，有些员工开始为自己找‚退路‛。而以中年员工为主体的这批雇员，凭经验再找份工作并不是难事。‚为防止人才流失，我们采取的一个措施就是提高绩效工资。‛关麟凤说，原来一个100万的项目给员工提成10万元，现在改成20万，‚员工的积极性一下被激起来了，一些已经出去工作的都要求返回来。‛但关麟凤也承认，这一管理方法并不适用于所有企业，因为员工的职业危机来自于多方面，‚对技术型员工，绩效管理可能有效，想成为管理层的员工，简单的涨工资、加福利就不能满足他们的需求，这时授权可能就较为有效。‛原德州仪器中国公司HR总监刘秋廉对此也表示认同，‚比如采取‘传帮带’的形式让老员工带新员工，一方面会增加中年员工的成就感，另一方面让他们在年轻员工身上学习新知识。轮岗制也不失为一个好办法，适时地调换工作岗位，让中年员工能在不同的岗位上找到新的挑战性和职业发展的动力。‛六招缓解中年员工危机定期的轮岗机制这里的轮岗是指一个不同地区范围或是跨职能部门的工作轮换，这既可让员工现有的技巧、经验及人际圈子一直在组织内保持优势，又为员工提供了新的、极具挑战性的工作机会。美国陶氏化学公司的高管人员都认为，职业一直都应该是处于兴奋时期的，不管是哪个年龄段的员工都应一直在企业内准备下一个职业过程。陶氏公司运用了很多管理工具支持这一期望值，帮助员工规划他们的下一个职业角色。其中职业机会规划图帮助员工确定哪些技能对获得他们想要的新工作更有促进作用。而全球的工作岗位公布系统则提醒员工在其他地区的公司有什么样的职业机会。惠普的凯茜〃里昂在过去12年里担任了6个不同的职位，包括从意大利运营生产制造工厂到管理美国的打印机碳粉供应部门，再到公司总部的CMO。凯茜认为，在一个岗位上呆3-4年就足够长了。她的