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浅析EVA评价指标在全面预算中的应用李明军摘要随着财务管理理论的发展利润最大化理财目标逐渐被企业价值最大化取代由于以利润指标、销售额为导向的预算制定模式具有目标短期化和战略引导不足的弱点本文尝试将衡量企业价值创造能力的EVA理念融入全面预算管理中构建新的预算管理体系。文章探讨了以EVA为基础的全面预算体系在企业应用问题并提出了加强EVA评价指标在全面预算中应用的对策措施以期建立完善的预算保障措施弥补原来的预算管理体系的缺点完善全面预算的管理模式。关键词EVA全面预算预算管理一、引言全面预算作为一种综合型管理工具由于使用效果好被广泛推广广泛应用于各种类型的企业成为提升财务管理水平、规范日常经营业务、实现企业有序发展的重要武器装备。现实中全面预算的使用过程基本参照西方的一些先进经验不断改进大多数还是以利润为中心以销售、利润、成本等指标为导向贯穿于企业经营和相关项目的整个生命周期。全面预算是以“全面性”著称全员、全方位、全过程、全周期、全要素。经济增加值（EVA）是美国一家咨询公司提出来的一套指标体系包括评价指标、管理体系、激励制度以及理念体系。作为一种先进的管理工具将其引入全面预算构造新型管理体系加强长期投资的有效性更加注重股东财富最大化的创造所以将EVA指标和全面预算两者有机结合起来对于提升企业管理更好的评价企业价值具有重要的意义。二、EVA评价指标在全面预算中应用的重要性和局限性（一）EVA评价指标在全面预算中应用的重要性1.将EVA融入全面预算后可以提升全面预算质量。传统的业绩衡量主要集中在利润指标、每股收益和净资产收益率。而将EVA指标加入后全面考虑了企业全部投入的资本需要支付的资金成本同时可以对不同风险的投资项目结合风险度的不同来调整资本成本;对同一投资项目也可以根据不同的部门调整不同的风险。采取EVA指标对全面预算进行管理后可以结合企业未来经济增长的预测同时考虑运营工作中存在的差异性对企业不同的部门、不同的项目编制精确性高、更合理的预算既提高自有资金的使用效率也提升了企业的整体价值和管理水平。2.EVA有助于有效提高全面预算效率。EVA指标从增加股东价值入手明确了全面预算的战略导向有利于进行长期性、全局性的预算管理规划解决了股东与管理者的目标冲突和利益分配问题可以更好地制定符合企业发展的全面预算目标。同时可以对研发支出、重组费用、战略性投资、表外融资等项目进行调整消除原来预算管理的部分缺点对企业实现的经营效益进行精确的计量真实反映企业的总体价值。同时财务业绩考核指标与非财务考核指标紧密地结合起来形成一条贯穿企业发展和不同层次的价值链后对于充分调动员工的积极性和创造性推动预算目标管理提高预算执行力全面有效提高预算工作效率。（二）EVA在全面预算中的局限性EVA指标虽然能够克服传统预算方法的一些缺点但在实践中仍存在部分问题。比如周期性经营企业、刚成立的新公司、少量金融企业不完全适用EVA主导的全面预算管理。在财务预算中固定资产的摊销一般采取直线法在资产投入使用初期资产占用大造成的资本成本高而折旧摊销少造成该项资产EVA指标值偏低。EVA一般采用资产的历史数据来计量没有充分考虑通货膨胀因素的影响（如房产）不能客观地反映资产的收益水平。金融企业是由于特殊的法定资本金要求把贷款总额作为资产使用不适合计算EVA指标。三、EVA评价指标在全面预算中的应用现状和存在的问题（一）EVA评价指标在全面预算中的应用现状笔者所在集团较早实行全面预算管理主要以利润和成本等财务预算指标为核心此外部分生产技术指标也是绩效考核的组成部分。每年11月份开始安排下年度的预算编制工作。下属子公司则是根据集团下达的利润指标、成本费用指标及其他生产技术指标进行分解预算工作围绕业绩指标的实现来筹划。次年预算在实施过程中和考核结果看存在预算编制信息不对称性、短期效应明显、激励效果不佳、指标之间存在矛盾、疏忽运营管理的问题。2011年开始省国资委将EVA指标纳入考核EVA等于企业经营利润扣除全部资本成本（包括债权成本和股权成本）之后的余额。指标值大于零企业实现资本增值否则就是资本贬值。可见EVA