中小企业管理制度.doc

中小企业管理制度一、引言随着中小企业数量的递增和规模的扩大中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山在发展和壮大的过程中由于市场竞争日趋激烈原有的管理水平已不适应企业新的发展成为企业进一步发展的桎梏。中小企业的发展面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上因此加强企业内部管理是企业最基础的工作也是企业能够生存和发展的保证。二、建立一个完善的管理环境管理环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。管理环境建设的质量直接关系到企业内部制度的贯彻、执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现加强企业内部管理环境应从以下几个方面入手。1、完善法人治理结构加强企业管理的建设强化管理主体职能应依据中小企业实际情况首先建立股东大会和董事会发挥董事会的作用和潜能提高管理者的素质和能力使股东及其他利益团体的利益真正得到保护。目前我国部分中小企业没有董事会即使有董事会其监控作用也严重弱化。董事会是公司管理系统的核心它负责为公司经理制定博弈的规则形成管理控制的逐级向下延伸建立良性循环的职业经理人进入、退出机制。对企业管理而言一个积极主动的董事会是相当重要的。2、合理设置组织结构企业经营的目的在于实现其整体目标而一个企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架企业组织结构建设直接影响到企业的经营成果及控制效果。企业要有效地从事各项业务活动必须设置相应的组织机构行使管理与控制的职能。中小企业要根据企业目标和自身特点设置不同的组织机构充分注意部门之间职能的科学划分做到高效、协调、简洁并确保企业的目标以最合理的成本实现。3、适当的权责分配企业经营管理是一个复杂的系统工程保证这个系统的正常运行合理授权是必然的。企业要根据责、权、利相结合的原则明确规定各职能机构的权限与责任根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列确定需要的岗位根据岗位的需要选择合适的人才并将责任落实到每一个人。对于企业法定代表人既要保证其经营决策的独立性和权威性又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。权力和责任是关键一环对不同的管理环节要有不同的授权并承担与之相当的责任使之“越权”将付出更高的成本和代价。4、信用和责任信用是商业社会的基石责任是信用的基础现代企业组织管理中无论是岗位与岗位的关系还是管理者与被管理者的关系都可视为责任关系。第一责任的可传递性。组织中的每一个人都对内部控制负有责任从企业最高管理者至企业的一个具体员工应根据其职责大小、工作性质、标准要求逐级传递并以此形成企业的责任体系和责任流程。第二责任的可量化性。企业责任的实质是保证企业战略目标和经营目标的实现目标(指标)的逐级量化实际上是随着责任的可传递而得到量化。第三责任的可追溯性。企业的任何过失行为以及由此造成的后果都应对责任的主体和相应的责任人进行追究包括对过去的责任过失行为进行追溯性追究。5、人力资源政策及实务秉承“以人为本知人善任”的人事政策和实务的宗旨保执行公司政策和程序的人员具有正直品行和胜任能力。管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用管理者的素质直接影响到企业的行为进而影响到企业内部控制的效率和效果。公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司有关薪酬、雇佣、培训、福利、业绩考评及晋升等政策的公正性和程序的合理程度。公司应当合理配置岗位人员并给予能完成所分配任务的资源这是建立合适的控制环境的基础。对于中小企业而言良好的人力资源政策对培养员工更好地贯彻和执行内部制度有很大的帮助。三、设立有效的控制活动在完善了管理环境后中小企业应当执行控制活动。控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序旨在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能达成的风险”采取了必要行动。中小企业应当结合自身实际情况具体设置以下控制活动。1、独立内部审计公司内审人员的内审工作直接对公司的董事长或总经理负责负责对货币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资采购、定额消耗标准、付款流程、工资管理、赊销流程、客户信用等级评定标准、账实相符等的真实性、准确性、手续的齐全程度进行审查、考核。2、明确授权控制明确授权批准范围、权限、程序、责任等相关内容。公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。例如企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批要注意对采购的单价、质量、数量等的控制审核。3、职能分工控制合理设置分工科学划分职责权限贯彻不相容职务相分离即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督