成本控制视角下核电企业价值创造的路径研究.pdf

成本控制视角下核电企业价值创造的路径研究宁思宇黄德忠吴珍摘要：随着电价和电量的双降三代核电首堆项目成本超过预期成本控制成为目前核电企业提升竞争力和价值创造能力的重点。鉴于此本文主要采用案例分析的研究方法按照分析现状再提出解决方案的常规思路引入中核公司作为分析对象结合价值链和EVA分析其问题、然后从安全管理挣值法、作业成本、供应商管理等方面提出中核公司如何结合成本控制进行价值创造的建议。关键词：价值创造;成本管理;核电公司上世纪70年代以来利益相关者对企业价值创造越来越关心特别是互联网时代的到来后。去年浙江三门核电站1号机组的投产拉开了三代机组商业运行的序幕然而电量需求和售电单价“双降”的新形势下核电企业需要抓住机遇优化、重组价值链通过成本控制财务路径来切实提高核电企业的价值创造能力。1核电行业状况1.1福岛事件延缓核电发展速度按《核电中长期发展规划》要求的装机容量来算现在在建机组应该是29～35台如今却仅11台自福岛核泄漏后新增核电项目审批几乎停止。福岛事故使得政府不再建设第二代核电机组表示日后的项目要以更为安全的第三代机组为主。然而三代机组建设一直延期所以新项目只能搁置。普遍认为收入和成本是价值创造的核心所以福岛事件一方面限制了其收入未能如“十二五”规划预期的那样增长另一方面其增加了核电项目在安全方面投入的成本也延长了三代机组的进度使其造价大大增加。1.2电量和电价双降近年来全国用电增速放缓我国电力从供不应求进入较为宽松的新阶段。根据中电联快报显示2011-2018年发电设备利用小时数呈逐年下降趋势而由于固定资产折旧的存在利用小时越高经营杠杆发挥的作用就越大企业创造的价值也就越高。2013年《发改价格〔2013〕1130号》文件的下发宣告着核电产业一厂一价时代的结束核电电价开始逐渐回归“电”的市场化本质。电改的推进、火电标杆电价的不断下降以及供需的宽松预示着核电未来可能要离开“蓝海”。企业竞争优势和企业价值是一个互动过程核电造价、运维成本、边际成本三高使其竞争不占优势这倒逼核电企业必须重视成本控制以创造更大的价值。2中核公司价值创造案例分析中国核电是一家核电上市公司拥有近乎完整的核应用产业链所以本文选择其作为分析对象会更具代表性而其对比公司选择的是同为清洁能源的水电企业长江电力。2.1EVA为负值曾繁荣通过实证检验了在评价新能源上市公司（主要为核电、风电、光电等领域）价值创造能力方面EVA具有绝对有效性。所以本文拟通过EVA分析中核公司的价值状况。虽然中核EVA前三年均为正数却在2016年暴跌仅2015年EVA值180366.30万元的三分之一左右说明其2016年的价值创造效率下降了而在2019年中核公司的EVA却为-474653.47元说明其价值受损。2.2营业成本构成分析折旧是成本中占比最大的项目且呈上升态势占比约40%在运维作业中折旧属于不可控成本只能在建造阶段做好预算并控制进度。核电EPC总承包管理模式下成本控制的责任主要由业主方承担然而其只是通过合同对承包方进行监管成本发生的过程较少参与控制力度较弱。同时由于核电企业举债经营且数额巨大的原因进度推迟一日上百万的利息支出会使得之后的折旧增加使得价值下降。材料是中核公司除折旧外金额占比最大的一项成本（约20%～25%）从采购入手可以有效地控制成本。为避免过于陷入与其它部门多向协调的碎片化运行模式采购一般采用分头负责的形式使得对口协调的责任归属不明确。采购在EPC管理的过程接口部门最多项目建设的复杂性和安全级别要求高又使得采购的金额往往较大面临更高的经济风险如工程延期这样准时到货的设备就无法安装进而就会引发两个问题：一是设备临时存放问题;二是赶工造成的隐患为了满足时间节点要求而压缩调试过程如果之后发生事故易进入整改、超支、偷工减料、返修、赶工的恶循环严重损害其价值。2.3三门项目延期中核公司控股下的三门1号机组是AP1000首堆项目自2007年该技术引进开始其国产化及建设历时十年之久比计划晚了近五年。三门机组延期的主要原因包括施工设计滞后、主泵等核心设