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大型项目PMO职能与构建

有效的项目信息管理和沟通可以大幅度降低搜寻信息的时间,提高了工作和决策的效率,从而加快项目实施的速度。在建设项目的管理过程中,伴随着大量的信息产生、变化、消失。由于项目参与各方存在严重的信息不对称和信息缺失现象,导致建设过程中的低效率。解决信息不完全造成的低效率,一是从硬件方面建立项目信息管理系统或项目信息门户PIP,这些系统是基于内联网(Intranet)、外联网(Extranet)和国际互联网(Internet)的项目管理信息系统的开发;另一方面就是从组织上加强对信息的管理。建立PMO(ProjectManagementOffice)是其组织措施之一。一、大型建设项目中PMO的类型项目管理办公室在不同的管理层次上有不同的组织层次,不同的文献有不同的论述。一般有以下类型[1～3]。战术级TPMO(TacticalPMO),它主要适用于小的、低成本的、影响小的、客户少的项目,它的主要功能是计划、规划、进度和成本管理以及问题追踪;跨功能级CPMO(Cross2functionalPMO),它适用于中等大小的项目,它的主要功能是风险、问题、范围、属地、人力资源和利益相关者的管理,它的主要目标是缓和项目中出现的风险变化;战略级SPMO(StrategicPMO),它与跨功能级CPMO相比,也是适用于中等大小的项目,但是它的管理范围更大,它包括商业蓝图、检测绩效、确定计划收益、提供综合项目管理技术;企业级EPMO(EnterprisePMO),它的主要功能是提供组合管理、企业人力资源管理,它的目标是企业的投资回报。在大型建设项目中,PMO的类型取决于项目的层次结构与各层次的主要职责以及项目的规模。在大型建设项目的OBS(OrganizationBreakdownStructure)中,在这个OBS中,涉及到的角色主要有作为策略层的发起人团体(股东)和高层负责人;作为大型项目管理层的大型项目经理、变更管理经理;作为项目管理者的项目经理。相对于这3个层次,形成的PMO层次模型。PMO在组织中的具体角色需要根据组织的具体特点和组织的结构形式的不同而有所差异,通常会充当以下三种角色:作为项目管理的支持者,作为项目的控制者,作为项目战略的管理者。因此,它与项目管理组织形成以下两种关系:①参谋机构。在这种情况下,它主要提供决策支持,对高层负责人、大型项目经理或项目经理提供信息处理和集成以及项目管理指导的支持;②决策管理部门。在这种情况下,工作重点是制定标准和制度、人员培训以及其他行政管理工作。二、大型建设项目管理办公室的构建在项目办公室组建之前,首先要定义以下问题:项目管理办公室建立的层次和规模;项目管理办公室的预期输出,如提供信息管理,或提供标杆管理等;组建过程中出现的障碍等。然后确定PMO的设计参数。一般大型项目管理办公室的构建有以下几个步骤构成:①建立PMO的准备主要是了解组织的现状,明确建立PMO的目标及整体的规划;②开发PMO的战略和操作计划主要定义PMO的组织结构和招募员工的要求,定义项目管理的方法论框架,定义PMO的运作流程和建立检查的流程和绩效评估标准;③建立PMO主要包括员工的招募,工程项目管理流程、组织设计、工程项目管理的方法论、工程项目管理制度的选择或开发和PMO流程和程序的执行。大型建设项目管理办公室的组织结构主要由PMO经理、PMM(ProjectManagementMethodology)小组、PMO协调员、技术支持TS(TechnologySupport)小组构成。其中,PMM小组的职责是:在识别阶段负责建立大型建设项目管理的框架;在实施阶段负责大型建设项目管理的运行与维护。PMO协调员的职责:对项目经理及其团队进行指导和监督,保证制定的标准被执行;对项目管理标准的执行情况,提出修改和建议;对项目工作进行协调;维护所有大型建设项目的资料;见证大型建设项目日常管理活动。技术支持小组的职责是:解释管理规则;提供规范标准和模板;进行项目管理软件的培训等。在PMO组织中,人员构成的类型是不同的。PMI对此进行了调查[7],选取的随机样本是从PMI的35880个成员中抽取的243个北美成员,其中随机样本中的113个成员承认有PMO或具有PMO功能的组织机构,目标样本从PMI年会的官方列表中抽取96个成员,他们承认有机构PMO。因此在大型项目管理办公室中,大部分人员应该是专职的,既可以由业主方人员构成,也可以由项目管理咨询方人员构成或者由双方共同构建。此外组织内部的某些工作可以分包出去,由专家或委员会等完成。如项目管理软件的培训、项目管理体系的建立等。因此,这种分包可能极端地形成虚拟的项目管理办