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失败PMO实践的教训总结

故事发生在三年前的一个自动化公司中，公司发展正当上升期，正在准备集团化，外部看着热热闹闹的，但公司内部各种矛盾和问题也逐渐凸显，为了解决这些问题，成立了PMO部门。此时带队的是一位有10年的工作经验(2年的外包开发、5年的公司内网开发及维护，主要是单兵作战、3年的QA经验)，在公司已经工作了8年的员工，参加过两次PMP考试，但没通过。当时的职位是QA组长，具体工作如何不太清楚，只知道在领导面前很会表现，是那种可以把6分才能表现成10分的人。最开始组建PMO的时候，设想的是招聘几个有经验的人，来解决公司面临的问题。实际也曾经招过几个，但没有一个待到试用期结束，离开的理由也各式各样，但结果是都离开了。这么几来几去一耽误，一年时间就过去了，在这一年的时间里具体都做了些什么事，成果如何都不太清楚，只是在我进入该公司的时候，没见过任何走了的这些人遗留下来的工作或者做的组织资产沉淀。所有人都走了之后，我进入了这个部门。开始时，做的工作主要有三部分：1)组织一个软件的试用情况例会：因为我是新来的，且之前从来没用过这个软件，所以基本上听不明白他们在讨论的是什么问题，也不太清楚使用这个工具的远景和近景如何，投入产出比如何。2)收集项目执行过程中的财务数据并进行分析，出月报：这个工作主要是每个月从财务部把各个项目的支出要来，与项目立项时的每月支出计划相比较，看看是多花了还是少花了，说是分析，也不过是把多花还是少花了明示出来而已。3)有规章制度要发布的时候，帮别人跑跑签字等：这个工作就更简单了，就是别人想发布什么规章制度(在该公司，只要经过了评审和审核，任何人都可以发起规章制度的发布活动)的时候，帮人家看看有什么不合适的地方，然后帮着跑跑腿，找相关领导签签字什么的。4)为公司的内网开发一些小的功能模块：说实话，我实在没弄明白为什么这部分工作会在刚刚成立的PMO部门中存在，公司有专门的信息服务部，就是内网的维护和开发工作，到现在我也没弄明白这部分工作是为什么做的，可能跟此时带队的人之前的工作经历有关吧。这三件事情，只是文秘性质的工作，没什么好坏之分，也没有什么特别的影响力，当然也没解决什么关键的问题。之后，也就是在我试用期过后，又过了一个多月的时间，部门的领导说要发展一下，招了三个刚毕业的学生，交给我带，同时，有一个事业部的领导也受不了内部矛盾的折磨，希望跟我们合作，帮他们解决问题。于是我将手头的所有工作都交给了新来的毕业生，自己去帮事业部的忙，同时做另外一些事情。接下来我会详细讲解这一阶段所做的事情及其结果。有了新鲜血液的加入，虽然只是初入职场的新人，但仍值得高兴一把，将部门的很多工作都重新做了规划。下面是我们做的主要的几件事情和取得的成果：1)要求公司所有研发项目提交项目周报执行情况：制定了项目周报模板，并进行了数次改版，给各事业部项目经理进行了宣贯，PMO部门每周收集项目经理的周报，进行统计(包括是否提交，提交上来的周报是否符合要求等)，并将统计结果发送给各事业部的领导及。结果：除了给各项目经理增加了每周提交周报这一工作之外，似乎没解决什么实际问题。也没听说哪个事业部的领导根据周报中得到的信息做了什么工作，也没见过哪个项目经理通过周报反应什么问题。2)开发项目管理信息系统执行情况：由PMO部门的员工提需求，开发部门新招了4个刚毕业的学生开发。结果：提需求的人和开发的人都不是熟悉公司项目或者项目管理专业的人，信息系统的开发自然也是一波三折，直到一年以后，还没听说有什么可用的功能拿出来使用。3)召开研发项目汇报会执行情况：每季度召开一次研发项目的汇报会，会议的主要内容是每个项目经理向公司领导(包括总经理和董事长)汇报自己项目的情况，遇到过哪些问题，是如何处理的，有哪些可供别人借鉴的东西。结果：这算是PMO发起的工作中，评价最好的工作了，但说到底也不过只是个汇报会，只是增加了一条项目经理和高层领导的扁平沟通的渠道而已。4)项目财务数据相关的工作执行情况：主要包括年初项目预算的审核、年中调整、年底结算等。结果：这些工作繁琐异常，而且很容易出错，说是审核，其实也就是帮着看看是不是有什么不合要求的地方，至于项目的预算是多少，根本就不关PMO的事，都是各个事业部自己决定的，PMO做的工作只是看看项目提交的表格是否合规，然后做一下统计而已。5)试用项目管理工具执行情况：开始时主持这个工具试用的会议，出于好奇也是工作需要，曾经试用过这个工具，虽说功能超级强大，可实在是不适用，也曾经私底下问过试用的项目经理，觉得这个工具怎么样，得到的结果也差不多，但是因为PMO在主推，并且提供了一个人的技术支持，项目经理在汇报的时候也总是拣好听的