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制度建设_企业赢得挑战的根本
求是杂志2009·8
近期以来，受国际金融危机的影响，能源、
矿产等大宗商品的国际市场价格跌宕起伏。这就
使五矿集团等资源类企业的利润空间大大变窄，
稳定发展面临严峻挑战与压力。如何变危机为契
机，我们认为，根本的出路在于把握好现金、成
本和战略等核心环节，向企业制度建设要效益。
一
现金流是企业经营的“血液”，大型贸易类
企业尤其如此。五矿集团是以金属矿产品贸易为
收入与利润主要来源的，对资金供给十分依赖。
市场行情好的时候，通过贸易业务赚到的钱可以
起到“杠杆作用”，充足的现金流可用于再投资，
开拓新业务；市场不好的时候，就会出现“解杠
杆”效应，一个环节出了问题，可能会拖累企业
整体，造成现金流短缺。2001年，受全球经济
衰退影响，钢材价格持续下跌67周，跌幅达
20%；2005年，受国内新增产能集中释放等因
素影响，国内钢材价格曾持续下跌45周，跌幅
达35%。就在这两个阶段之前，钢材价格都
“一路高歌”，价涨量增。对此，五矿内部有不少
单位认为，这么好的行情，有钱不赚太可惜。在
这种观念的左右下，一些单位持续把资金用到极
致，大量增加订货，结果行情突然逆转，大量高
价库存无法出手，不仅吞噬了以前的利润，而且
还造成了亏损。如果不是果断压库斩仓，集团资
金链极可能断裂，其中教训十分深刻。
五矿以贸易为主的业务特征以及所处的发展
阶段决定了上述问题将长期存在。实践使我们深
深感到，只有从制度上解决问题才能在如履薄冰
的经营中独善其身，只有保证充足的现金流才能
应对随时可能发生的危机，正所谓“手中有钱，
心中不慌”。近年来，我们把预付款、应收款、
库存和资金周转作为集团抓经营的重中之重，确
保了企业稳定发展。
实行资金集中管理。人有钱了想干的事情就
多、胆子就大。但如果对市场底数不清，可以说
胆子越大，风险越大。因此，必须对资金进行有
效控制。首先，我们实行财务人员集中管理，对
财务组织结构的设置、人员招聘、团队建设等，
建立垂直管理体系。其次，规定五矿下属企业不
能单独对外融资，由集团总部统一与各大银行建
立战略合作伙伴关系，统一授信；二级单位一律
不得对外贷款和担保，集团内部各二级单位之间
也不得相互担保和借贷。资金的集中管理堵住了
不少漏洞，不仅明显降低了财务成本，而且拓宽
了融资渠道和规模，从而使资金使用和管理进入
良性循环轨道。
实行全面预算管理。随着企业高速发展，业
务扩展对资金的强劲需求和现金流稳健运转之间
的矛盾十分突出，需要集团具有强有力的预算管
理，对资源进行有效配置。近年来，我们紧扣资
金安全，围绕企业战略，在全面预算管理上下功
夫，引导资金配置到核心产业上来，保证下属企
业发展在集团控制范围之内。每年资金预算批复
后，在执行上尽量做到刚性，如果确实需要调
整，则启动预算调整程序，灵活应对变化。从这
几年的实践看，以资金为核心的全面预算管理体
系建设，较好地解决了业务发展与资金需求之间
的关系，既有力地保障了核心业务快速发展，又
保证了集团财务的稳健运行。
实行过程监管。企业领导如果只听报告，看
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筅周中枢
经济改革与发展
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数据，靠经验办事，很难及时掌控企业资金状
况。近年来，我们借助信息化手段，优化业务和
财务流程，不断完善监管程序。同时，采取业务
会、办公会和战略质询会等形式，分析资金流动
过程，及时发现问题，不留情面地予以揭示，争
取把问题解决在萌芽状态。2008年上半年，钢
材、有色金属行情一路看涨，此时做什么都能赚
钱，国内不少企业投资做钢材、铁矿砂。为保证
现金流稳定，我们早在一季度的战略质询会上，
就对全年经营策略进行了调整，提出了“稳定心
态、未雨绸缪”，“稳定方向、坚持战略”，“稳定经
营、加强研判”的经营策略，要求集团内各单位
“不赌行情”，降低库存，控好风险，守住“钱袋
子”。措施的及时到位，为应对下半年的价格突
变赢得了先机，避免了企业发展的大起大落。
二
近年来，中央企业深化改革、轻装上阵、快
速发展，具备了投资扩张的一些基础条件。在经
济向好时，如果缺乏投资约束，企业很容易被短
期利益冲昏头脑，盲目投资，盲目扩张。上世纪
80年代，五矿曾出现过没有约束的乱投资，教
训深刻。进入新世纪，我们始终遵循“机会无
限、资源有限”的原则，积极审慎地做好每一个
项目的投资决策。
投资上的这种慎重主要体现在两个方面：一
是收权力。不管有多少级单位，只要在投资上动
一分钱，必须报集团公司投资委员会及总裁办公
会审批。尽管这种投资管理制度容易造成集团与
下属单位之间的博弈，并引起下属企业抱怨，但
我们不为所动，坚持由集团控制投资方向和节
奏，将有限的资源配置到核心业务上来。二是坚
持低成本。五矿有58年的大