长城须崎铸造有限公司的“量化”评价与考核.doc

长城须崎铸造有限公司的“量化”评价与考核
宁夏长城须崎公司的前身（长城机床铸造厂）是1966年为当地两个机床厂配套的“三线”建设厂。建厂二十余载累计亏损3300万元，是国家政策性亏损企业。
1994年，与日本须崎铸工所合资（中方股份75%，日方股份25%）成立了长城须崎铸造有限公司。从此，企业发展进入了一个崭新阶段。合资以来，克服了亚洲金融危机严重影响（特别是1998、1999年），主要经济技术指标以平均大于25%速度增长，累计实现利润5200万元，创汇5600多万美元。在全国机械行业特别是机床行业不景气的情况下，已成为宁夏的创汇、利税大户，连续四年成为中国同行业中产量最高、质量最好、创汇最多、效益最好、出口销售占80%以上的外向型企业，其产品销往日本、美国、韩国、意大利、新加坡等国家。
1994年以来，主要的经济效益指标如销售利润率、资产利润率、工业成本费用利润率、全员劳动生产率都高于机械行业和机床工具行业平均水平。1998年人均利润额10708.81元，全员劳动生产率31356元，是行业平均水平的2倍。之所以取得以上成绩，与我公司建立规范的经济考核体系是分不开的。现将我公司评价与考核工作情况汇报如下：
一、建立规范的评价考核体系是企业竞争发展的需要
企业内部改革的核心是人事、分配体制的改革，目的在于营造竞争环境，充分调动员工积极性，最大限度地发挥每一个人的工作“潜能”，通过竞争求发展。这要求建立规范的激励、约束机制，并通过科学、严格的评价考核来实现。
以往对人、部门的评价考核依赖于两个方面，即：领导的决定和民主评议，他存在着诸多弊端：一是领导的主观臆断性的存在造成结果的不真实，使员工的努力朝着讨好上级的方向发展；二是员工评议的片面性和不负责任造成结果出现大的偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗；三是先进者的优点和落后者缺点不明确，对以后工作激励作用减弱；四是运作的复杂性浪费领导的大量精力。以往的评价考核结束后，企业都要进入一个动荡期，其后果严重干扰了生产经营活动正常进行，破坏了干部同员工、员工同员工之间的良好关系。
我公司合资后，提出了“完成任务拿工资，超额劳动拿资金，造成损失要赔偿，渎职失职要处分”的分配总原则，并在公司内部营造“竞争上岗、双向选择、择优录用”、“有岗就有竞争”的环境，为了使竞争环境健康、良好地发展，鉴于以往评价考核工作存在的种种弊端，推出了规范科学的评价考核体系，通过几年的实际运行，效果良好，有力地促进了企业的发展。
二、评价考核体系──对人、事（工作）的科学评价考核
（一）内容具体──“量化”
评价考核体系核心内容是“量化”，即对员工表现和部门工作可以通过测量，用数学关系确定，从而精确对员工和部门工作定位，通过具体的奖惩制度推动进步。
1.“量化”人
A：日常表现评分
对人员进行分类，主要分为：技术工人、工程技术人员、管理人员三类；设置评价项目：共分工作态度、工作技能、工作数量、工作质量、创造性主动性、协调与组织能力、培训、年终总结、厂规厂纪等8个大项30个小项，建立规范的“CSMF员工日常表现评分表”对每个小项给出杰出、优秀、很好、中、差五档的不同对应分值和权重。评价由人事保卫部负责，各部门设立评分小组，针对评价项目制定具体的评分细则，每月对每位员工评价出具体的分数。
评价中实行“三公开”原则，即：“公开评价办法；公开评分细则；公开每月分数”，人事保卫部每月对评分结果审核，并以地各部门的评价过程进行抽查。
B：季度评价
主要对工程技术人员，项目主要有设计任务、过程控制、工作效果、自身素质提高等四个大项十个小项，每季度由所在部门评价，过程同日常表现评分。
C：年终评价
分为四类人员：一般管理人员、技术工人（日常表现评价分+经核定的自我总结分）；工程技术人员（日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+培训分）；科长（日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+培训评价分+《管理手册》评价分）；中层管理者（专家评价分+培训评价分+《管理手册》评价分+领导评价分+单位工作绩效年终评价分
评价的主要方法：由人事保卫部负责组织有关部门及人员对公司所属各单位整体工作绩效、《管理手册》及对每一位中层管理者、科长、工程技术人员进行专家评价打分（建立“中层管理者、科长、技术人员年度评价表”）和年度培训综合评价考核，组织对每一位中层管理者进行领导评价打分，并对以上评价结果按同岗位（或相似岗位）类比法排定等级，按各占5—10%、10—15%、50%、20—25%、5—10%的原则比例对全体员工作出最终评价，分出：优秀、良好、中、差等五个等级。
评价的结果以“员工评价结果表”形式通知到每一位员工，内容包括：年终评价分数、年终评价等级，个人的特点（优、缺点）、对其发展趋势和发展