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行业报告

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2004年12月11日以后，中国政府为了兑现入世承诺，对外全面开放了零售业，以前对外
资零售业进入中国市场的限制政策也做了相应调整，在以往政府限制政策下一向宣称不会独资
经营的家乐福,率先于其他外资零售业，如闪电一般行动起来。在其目前的92家大卖场中，2005
年和2006年的开店数为35家，这充分说明了家乐福较其他外资零售企业更顺应中国政策。
浅析家乐福在中国的扩张战略

王群

家乐福自从1995年进入中国市场乐福国展店第一家店开始至2007年１经营策略中的最大法宝。中国化的家乐
以来，一直表现不凡。据ＣＴＲ市场研月份，家乐福在中国24个省市自治区共福战略，主要表现在以下几个方面：
究日前揭晓的2006年最新结果显示，家有折扣店100家，大卖场92家。而与此（一）家乐福管理本土化的最大特
乐福在全国15个主要城市范围内市场同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙征，就是以门店管理为中心的管理体
占有率达到4.7％，赶超去年的赢家好33家，易初莲花75家，仅仅从数量上就系。这一管理体系建立在门店人员最贴
又多。其在渗透率方面也表现突出，达可以看出家乐福在中国的扩张的确是近市场的基础上，所以要有相应的经营
到46.2％；家乐福2006年250亿元人民略快于其他的零售业；地区分布上，在决策权新理念的认同。家乐福这种以门
币的经营业绩，也是居中国外资零售业其他的跨国零售企业还在致力于在中店管理为中心的管理模式的主要特征，
的首位，远远高于世界零售业巨头沃尔国的大中城市和东部扩张的同时，家就是赋予各个门店管理人员更多的权
玛的99.3亿元;而且仅就其连锁店单店乐福已于2004年开始了它西征的扩张利，在权利下放的同时，家乐福的门店
销售额3.2772亿元的业绩也是在中国步伐。店长和管理人员的经营指示责任，也非
同一业态中最高的，甚至比以仓储式商常细化的落实了。
场这种以零售经营批发业务的麦德龙单二、集中力量发展其优势业态（二）家乐福经营本土化的实质，就
店的销售业绩3.1225亿元还高。在进入中国的商业业态选择上，家是在不同国家和地区，因地制宜，入乡
这充分说明了家乐福公司在中国市乐福用大型超市中的主力业态大卖场进随俗。在中国，因为自行车还是中国人
场的经营管理及其竞争力。其具有核心竞入中国是十分正确的。这种经营品种繁的主要交通工具，所以北京市和上海市
争力的经营战略,主要表现在以下方面:多、天天低价的廉价量贩店，非常适合的家乐福出售的矿泉水多是散装的；出
中国这个高速发展中的国家。家乐福的售的面粉和粮食也是小包装的；为迎合
一、迅速扩张的发展战略低价格和品种繁多的商品，对顾客产生中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增
“为了有一刻钟的提前也要第一个了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国加了货架上同类商品的供应量；在中国
到达”是家乐福在中国占领市场时奉为内地取得了巨大成功。内地，鉴于消费者普遍的生活水平，家
已久的策略准则。就是在这一准则的指乐福瞄准普通居民消费群体，吸引了更
导下，家乐福进入中国市场的决心和力三、“落地生根”的本土化战略多的大众消费者。
（三）配送系统与信息系统的本土
度要比其他的世界零售巨头要早要大。家乐福在世界扩张过程中实施的是
“滞后化”。在进入中国的三大零售巨头
据统计，从1995年法国家乐福在北京家“充分本土化”战略，这也一直是它跨国

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中，家乐福的配送系统和信息系统是较己节约了大量运输成本和配送费用，还五、敏感快速顺应形势的需要
因此备受当地政府青睐，打好政策通
落后的。家乐福至今没有在中国建立起原国家经贸委1999年颁布的《外商
路。目前,家乐福中国的25000名员工
统一的配送系统，且其计算机系统的开投资商业企业试点办法》中，外资企业
中，只有80名外籍人，其余都是中国本
发和建立,要落后竞争对手沃尔玛好几持股比例上限为65％。而家乐福从1995
地人才。家乐福认为员工的本地化更容易
年。家乐福这种“滞后”的配送系统与年开始进入中国，通过开办投资管理公
使公司的经营理念融入到现实经营中去。
信息系统是其战略规划的成果，而且是司与当地地方政府合作等方式,连连触
非常中国化和本土化的战略成功。因为及并超过65％股权的“高压线”。在2000
商品的集中配送是连锁商业带来的，但四、向上游供应商要利益年11月和2001年８月政府连发两道禁
是目前中国连锁商业基础非常薄弱，只众所周知，沃尔玛的通道费用为8％，令，对家乐福的做法紧急叫停并勒令家
有通过大的连锁集团的整合才会形成规而家乐福的进场费则高达25％。作为实乐福进行全面整改，要求其将在华违规
模的、高效的、社会化的物流配送系统。现利润的主要来源，家乐福采购商品的27家店35％