宝洁供应链管理物流管理.ppt

供应链管理企业背景
供应链运作模式
宝洁供应链三个发展阶段
启示企业背景宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。供应链运作模式SupplyChainManagement2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU,GlobalBusinessUnit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。其他采购组也是五脏俱全。
2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(SpendPool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。
为什么采用采购池模式？方面二：库存管理解决方案：首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。接着，在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，开始引入不稳定性，并测量其影响。这被称为"基于事件的模拟器"，这些模型是根据消费者行为的概率分布以及货架的状态来建立的。
方面三：销售管理1997年当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。特点三对消费需求的把握同供应商协作同供应商协作。
通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高公司自身的专业水平。在很多情况下，原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基础。与其他机构合作。
宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。
同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。
在中国，公司在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。(一）典型的“推压”式管理方式
（二）数字化管理，建成战略性的分销商网络
（三）与主要合作者信息共享、协同共赢1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。优点缺点宝洁公司缩减了分销商的数量，保证分销商的质量。实行公开招标，使分销商更加关注自己的竞争力。紧接着，宝洁公司总共投资1亿元人民币，用于选定分销商的电脑系统建设和车辆购置。分销商运作实现初级现代化，分销商与宝洁（中国）公司、分销商与客户之间实现了初级的商务电子化。1993年宝洁公司进行了一次大的经营战略和方式的转变。通过派遣一名销售代表到商店协助各独立的超级市场的销售，将公司从品牌、产品管理，转移到顾客管理；从沃尔玛特公司得到启发，根据零售商的自动定点售货系统提供的数据来开展定货业务；在总部市场营销专家通过分析专家针对实际购买情况和预期需求迅速对生产计划进行调整。宝洁公司最近开始了一个和它的零售商们一齐分享信息的计划，以此来提高供货链的效率和商业伙伴的利益。十年来，宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共赢。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能,供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识。公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程，公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。
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