跨越激励障碍.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：跨越激励障碍要想达到组织的引爆点执行蓝海战略你必须让员工清醒地认识到战略转型的必要性并指明如何以有限的资源达到目标。对于一项新战略或将要采取一个行动人们不仅要认识到需做些什么而且必须通过持久、有效的方式将这种认识付诸实施。如何能快速而低成本地激励你的员工们？多数商业领袖在需要打破现状或变革组织时常会阐述宏大的战略观点并进行大规模的从上至下的动员。这是因为他们认为要获得大规模的反应就必须有相应的大规模行动。但对于多数大公司来说大范围的动员不仅非常困难而且是一个费钱费时的过程。只动动嘴皮子而不付诸诚恳的行动就想实现那些重大的战略设想无异于在浴缸中使航母掉头一样不可能。那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同引爆点领导者努力寻求集中的突破他们集中通过三种非凡因素来激励员工我们称之为主脑人物（kingpins）、鱼缸管理（fishbowl）和任务分解（atomization）。瞄准主脑人物要使战略变革产生实际冲击各级员工必须共同行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础就不能将你的着力点分散而应集中力量于组织的关键影响者即主脑人物身上。他们是组织中天然的领导者受人尊敬有说服力或是有能力开启资源或阻塞通道。就象保龄球中的中央球柱击中了他们其他球柱也会被击倒。这就避免组织去对付每一个人但最终每一个人又都被触动。由于在多数组织中主脑人物相对只是少数人CEO很容易锁定他们并调动他们的积极性。比如在纽约市警察局布雷顿将76个警署指挥官作为他的关键影响者和主脑人物。为什么？因为每个警署的指挥官都直接掌控200至400个警员因此激励这76个指挥官就能带动和鼓舞3.6万名警员去接受新的治安管理战略。将主脑人物放在玻璃鱼缸内要想持续有效地调动主脑人物的积极性关键是要能不断将其行为置于聚光灯下让人们都可以看到我们称之为鱼缸管理。将主脑人物放入鱼缸就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。鱼缸管理要想成功必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。在纽约警察局布雷顿的玻璃鱼缸是两周举行一次的遏制犯罪战略评估会（Compstat）。会议把纽约市的高级警官都聚到一起评估全部76个警署指挥官在执行新战略方面的表现。各警署的指挥官也必须出席警长以上、副局长和大区警长也要求参加。布雷顿自己也尽量出席。每位警署指挥官在会上都会被问及在新战略的指引下遏止犯罪的业绩是提高了还是下降了并用图表同步显示确凿无疑地说明他们在执行新战略方面的业绩。指挥官必须解释图表描述其警员们是如何解决问题的以及说明业绩提高和下降的原因。这种各方面人员广泛参加的会议将结果和责任一目了然地显示在每一个人面前。这样做法的结果是一种强烈的绩效文化在几周内就形成了连几个月都用不着更别提几年了。因为没有一个指挥官愿意在别人面前丢脸他们都想在同僚和上司面前露一手。在玻璃鱼缸中不称职的警署指挥官不能靠指责相邻警署的缺点来遮掩自身的过失因为邻区的代表也在场可以随时回击。实际上遏止犯罪战略会分发的材料上就有将受到质询的警署指挥官的照片强调了指挥官们必须对警署的成果负责。同理在自己的辖区工作出色以及协助其他辖区得力的优秀人才也会因为鱼缸管理而得到大家的赞赏和认同。同时这种会议也让指挥官们有机会聚在一起比较和切磋经验。在布雷顿到任之前警署指挥官们很少能像一个团队一样聚在一起。时间一长这种鱼缸管理的方式就向下渗透到基层警署指挥官们也效法布雷顿召开自己的战略评估会。由于执行战略的业绩暴露在阳光下警署指挥官非常有动力去让麾下的警员们朝着新战略迈进。然而这个法子要想奏效组织必须同时保证运作方式是一个公平过程。“公平过程”意味着要让受新战略影响的每个人都参与到过程之中向其解释决策的依据人员在被提拔或降级时的理由阐明对警员业绩的预期。在纽约警察局遏止犯罪战略评论会上没有人会认为起跑线是不公平的。所有主脑人物都置身于玻璃鱼缸对每一位指挥官的业绩评估以及获得提升或降职的原因一切都是清晰透明的而每次会议对每个人今后的表现都设下了明确的期望。用这种方法就传递给人们公平过程的信号即尽管必须推进变革但存在一个公平的竞技场而且领导者会认同雇员智力和感情的价值。这就大大减少了在公司试图进行战略转型时几乎必然存在于每个雇员心中的怀疑猜忌情绪。公平过程和鱼缸管理对单纯业绩的强调推动和支持人们在变革的道路上前行同时也证明了管理者对雇员在智力和情感上的尊重。通过任务分解推动组织自我变革最后一个特别有效的影响因素就是分解认为。分解任务和界定战略挑战是联系在一起的这是引爆点领导最微妙和最敏感的任务之一。除非人们相信战略挑战可以达到否则变革就不可能成功。面对这一点布雷顿在纽约的目标是如此