嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告.ppt

管理体系和主业竞争力提升咨询
第一次中期汇报
管理诊断
(高层管理汇报版)今日议程说明目录研究目的和方法新华信嘉陵项目组访谈人次统计目录报告十大主要结论报告主要结论摘要目录价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。嘉陵唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，嘉陵应予以高度重视95-99年嘉陵的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退99年嘉陵在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，嘉陵还面临众多杂牌厂家竞争当前125系列是市场主流，但嘉陵125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%70、90系列在萎缩，嘉陵应停止大量投入；100、125、150系列市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：嘉陵的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，嘉陵的调整不大嘉陵的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了嘉陵的市场竞争力57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车嘉陵产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感嘉陵对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，嘉陵产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%嘉陵销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展由于成本居高不下，预计2000年嘉陵摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题目录摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本—价格战成为主要手段在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断5%摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素嘉陵12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势由于嘉陵的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大注释
Y：2001年净利润
Xi2k+1：2001年i系列的产量
Ti2k+1:2001年i系列单台税金
E2k+1：2001年期间费用和
Ci2k+1：2001年i系列成本
注释
Y：2001年净利润
X：2001年产量（万辆）
Xi2k：2000年i系列的产量
Pi2k:2000年i系列的销售价格
Ti2k:2000年i系列单台税金
E99：1999年期间费用和
C2k：2000年制造成本
58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）按嘉陵目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿注释：
Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度
X：2001年产量（万辆）
Xi：2000年I系列的产量
Pi2k：2000年I系列的销售价格
Ti2k：2000年I系列单台税金
E99：1999年期间费用和
C2k：2000年主营业务成本
58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量（万辆）通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策以市场为导向的产量和成本目标决策程序从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力综合分析嘉陵各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，嘉陵的产品结构有待改进根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进嘉陵产品结构目录嘉陵订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节嘉陵职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期公司目前有至少六