动机的满足与激励过程论.doc

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年5月1日第五期动机的满足引言为了理解人们的动机一个经理应该对员工的内心需要和个人目标十分敏感因为它们影响着员工们的行为。动机是一种心身内部的思想活动---希望、心愿、需要与动力---它们激发人们并推动人们去采取行动。动机可以看成是一种“内心活动”激发出来就是一种行为。当我们说一个人“被打动”时所带来的行为特点就是他的努力、坚持和方向明确。专家们从管理学的角度考察动机理论并深化出了2套管理理论：动机的满足论和过程论。前面我们探讨了动机满足论中的马斯洛需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论现在我们接着探讨动机论和过程论。动机的满足1、麦克利兰的动机论动机是需求的产生基础。麦克利兰提出了三种需求理论。他认为个体在工作环境中有三种：成就需要争取成功希望得到最好的需要；权力需要影响和控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情作的更为完美提高工作效率获得更大的成功他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣并不看重成功所带来的物质奖励。麦克利兰发现最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合那么他就很有可能成功。2、案例分析案例一：A是一家公司负责销售的副总经理他把公司里最好的销售员B提拔起来当销售部经理。但B在这个职位上干得并不怎么样他的下属说他待人不耐烦几乎得不到他的指点与磋商。B也不满意这工作作推销员时他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后他干的是好是坏取决于下属们的工作再说他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说B是“被高度激发了的”他拥有一栋价格昂贵的市区住房开着奔驰牌汽车全部收入都用在生活开销上了。B现在和过去的工作表现似乎判若两人A被搞糊涂了。我们用几种动机的满足理论来分析B的情况：用马斯洛需求层次理论来研究能激励B的两种需要一是工作上的成功而这点他早已有了；二是一种低层次的需要维持他生活方式。这份新工作对他在工作上的成功没增添什么却潜在的从他生活方式拿掉了一些称心如意的东西。用赫兹伯格的双因素理论来分析虽然新的工作提供了B一种挑战和一份施展优势的机会（积极的激励因素）但也同时给他带来在工资和奖金上令人不快的地方（消极的保健因素）。用麦克利兰的动机满足论来解释B与他的下属们的关系表明了他不想结交什么人尽管大家相处得还可以也看不出他需要什么权利但他对成就上的需要却很高。就提供成功的机遇而言这份新工作并不像干推销员那样富有吸引力再说B似乎不想扩大他的工作责任管别人的事对他工作表现的反馈与过去的工作相比见效也太慢了。无论从那种角度来分析我们都可以得出结论：对B来说销售部经理一职不是他所希望的他不会卖力工作祈求成功。A认为B对位置的需要很强烈对权力很敏感这点是他决策错误的根源。B显然对物质需要比发展关系更感兴趣而且他并没有感到这个新职位给他带来什么个人发展。这样他就会心灰意冷退到把金钱看得比关系和发展更重的地步。如果回过头来让B去干推销员他反而会感到快活多了。激励的过程论1、案例二A在某公司的财务部工作经理向他提议：“除了你通常干的登记记账的活外我希望你在每月月初替业务部总结并催收客户上月欠款你有足够的时间作因为月初的财务工作不太忙。当然你做了这份额外的工作工资每星期加200元。”对A来说这额外的收入挺不错的而且他也相信经理是说话算数的。不过A对自己是否能干好这些规定的工作犹豫不决他如实地告诉了经理。问题：这位经理怎样才能提高A的期待让他感到自己能够胜任这份工作？2、动机的满足---激励我们暂且保留问题先看看动机满足的过程论。激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段这些目标将满足他个人的需要。权威人士们在什么能打动一个人（内容）与一个人怎样被打动（过程）之间划了一条深入浅出的界线经理们对此要予以重视。他们不但要判断一个人的动机还应该为把这种动机转化为所期待的行为提供相应的条件。1）、期待论维克托·弗鲁姆把动机看作是一个人在几种可选择的行为中做出选择的表现这就是说一个职工也许为了提高收入而挑选了拼命工作；他也可以适可而止只要能保住那饭碗与同事们和睦相处；他也可以认为这工作不合他口味表现差点以便被解雇。弗鲁姆称此为“动机上的期待论”或简称为期待论。它的逻辑推理是：人们在工作中尽其力以便获得一种工作表现带来的结果使它们所期望的。这个过程如图：结果