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再造一个美的

案例分析报告1968“不存在完全正确的组织结构…而我们的任务…是为手头的特定任务和使命选择组织结构。”
---彼得﹒德鲁克驱动企业民营化改革集团
使企业产权明晰，塑造了权责明确、政企分开、管理科学的基础。
建立现代化公司治理结构，为发展打下结构基础。
提高了企业筹集资金的能力。
有利于充分发挥企业经营者的经营才能和积极性。
打破乡镇企业管理的固化管理，提高经营灵活性，对市场反应迅速。
改制后形成了高度集权的民营企业，早期有利于管理者统筹全局，集中发展。

股改局限于少部分精英手中，不能调动更广泛的员工积极性。
失去政府的资源和支持，限制了部分资源整合能力。
失去了政府背书，不利于某些渠道融资。
过于高度集权，企业发展由企业的主要管理者决定，经营风险较高。
高度集权的垂直管理，降低了对外的应变能力，制约公司不断发展。
高度集权不利于调动全体员工，不利于责权分解。

组织结构是“公司的框架体系”．“是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种度量” ——(斯蒂芬·P·罗宾斯，2000)向控股公司转型控股公司转型利弊以家电为主要方向的适度多元化发展——管控方案如何管控企业关系企业关系管控主体应当是公司的各个二级集团
管控措施：
负责产业领域的专业化发展战略
集中研发、财务、营销等职能，实现集团内部各事业部之间的资源共享和协同
高度自治，允许自行管理研发、生产、销售整个价值链的所有环节及服务支持部门。
负责对经营单位的战略牵引，对三级经营单位进一步下方权力，使经营单位成为产品经营的主体

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