海底捞的成功密码.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：“海底捞”的成功密码来源：新浪x郑彦海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个顾客满意度和员工满意度。尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上海底捞则一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。显然吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态以谦虚的学生身份观摩请教。2006年200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经他们的目的是“参观和学习提升管理水平”事实上百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。从四川街头的麻辣小摊到今天全国的二十多家店海底捞用了十五年的时间。作为海底捞的创办人张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现海底捞服务员对职业的认同感远远高于她所带的MBA班学生。也许一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个顾客满意度和员工满意度。出乎意料被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”为服务疯狂擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。作为海底捞的常客小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。通常而言就餐排队是一个极其枯燥的过程但海底捞却反其道而行之。小Y说当她在海底捞等待区等待的时候热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是在这里可以享受免费修指甲的服务。更多带给她的感动还在后面“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”她说这些小细节都是如何创造出来的？”“如果要说吸引我来这里的原因那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上让客人有宾至如归的感觉。”像小Y这样的老顾客已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员这些服务员不仅熟悉他们的名字甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。把功夫下在服务上的理念来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。一五年前下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窍不通按照他的话来说“店址和东西都不好想要生存下去只能态度好些别人要什么快一点有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃却又都愿意过来吃。”这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现在低附加值的餐饮服务业已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。把服务作为海底捞的招牌需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞你会经常看见员工端着菜盆跑步前进用极快的速度抹桌子铺桌。很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？袁华强给出的答案发人深思：无法培训只需要提供他们想要的。海底捞的平等主义员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。作为北方区的总负责人袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适以便及时地改善。员工对待他从来不叫“袁总”而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑互相拍着肩膀。“在海底捞店长也可以跟普通员工一起去给客人端锅打扫。”在袁华强看来很大程度上这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管除了财务和工程师是外聘外其他都是在海底捞从基层开始一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童厨师洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时曾连续三个月吃菜花的经历这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影同时这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上员工早餐被重新提到议事日程上。