生产排程及TOC与限制理论.ppt

限制理論與排程生產系統週期總生產日程計劃
(MPS)市場需求週10排程簡介排程簡介（續）甘特圖製造時間與加工時間範例製造時間與加工時間範例之二製造系統排程的特性評估標準（Criteria）設定（deterministic）與隨機（stochastic）即時排程（Real-TimeScheduling）製程複雜性（ProcessingComplexity）流線排程（FlowShopScheduling）工場排程（JobShopScheduling）高德瑞特博士(Dr.EliyahuMGoldratt)將阻礙企業或組織在短時間內得到更顯著整體效益的少數因素(人或事物)稱為限制(Constraints),而有效管理限制的方法與解決方案稱為限制理論(TheoryofConstraints,TOC)。限制理論(TheoryofConstraints;TOC)自幼我們就被教導把問題加以分解,把世界拆成片片段段來理解.這顯然能夠使複雜問題容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代價—全然失掉對“整體”的連屬感,也不了解自身行動所帶來的一連串後果.
...第五項修練在鏈條的比喻裡，重量就是成本，成本的本質服膺加法法則。

觀念或典範：
任何一個環的改善就是鏈條的改善。
局部改善（不只是績效指標而已）整體也就改善。
好的整體績效＝好的局部績效的總和。
根據局部影響判斷行動與決策。
為了量化局部改善我們分攤成本。
我們在管理環(Links)TOC認為:
每一系統皆有目標(Goal)要達成
每一系統都被期望能夠改善其績效(相對於目標)
此兩項是任何系統思考的基礎
每一系統的績效受限於限制或制約(constraint)

因此,要改善系統得到更多或更大的系統目標,我們需要專注於系統的限制在鏈條的比喻裡，強度就是產出。產出的本質不服膺加法法則。最弱的環決定鏈條的強度。

觀念或典範：
任何一個環的改善不等於鏈條的改善。
局部改善對組織整體而言並沒有改善。
局部改善並不是組織整體改善的指標。
好的整體績效好的局部績效的總和。
無法根據局部影響來判斷行動與決策。
這是TOC的核心思維TOC績效衡量TOC績效衡量三種基本限制ThreeFundamentalConstraintsTOC的五個循環步驟(FiveStepsofTOC)尋找瓶頸
計算資源的產能負荷圖：產能負荷圖透過追蹤、修正及重複計算，針對產能不足的資源中篩選出最嚴重者即為瓶頸
使用製造的知識，觀察運轉中的系統，並與現場主管和員工交談，了解瓶頸之所在瓶頸與產能受限資源(CCR)：計算資源的負載量

由以上產品路徑(route)與產能負荷圖，M1與M2是超載的，即為瓶頸(bottleneck)，其中以M2最為嚴重

由以上產品路徑與產能負荷圖，每一個資源皆未超過產能負荷，其中M2最接近產能負荷，即為產能受限資源(capacity-constrainedresources,CCR)，若沒有仔細安排，將可能變為瓶頸節省時間
節省瓶頸時間：較好的工具、較高水準勞工、較大批量數、降低整備時間等
節省瓶頸時間一小時，可使整個生產系統增加一小時額外時間，相對的增加產能
若節省非瓶頸時間一小時，僅能增加一小時的閒置時間避免將非瓶頸變成瓶頸

若為了節省零件A的整備時間，而提高其批量大小，將增加Y2及Y3的等待時間，Y2及Y3將變成暫時性的瓶頸，並造成系統產出的損失，所節省下來的整備時間也失去意義鼓、緩衝、繩
找出生產系統的控制點來控制產品流程，此控制點稱為鼓
控制點的選擇順序
瓶頸處
產能受限資源處(CCR)
任何位置，最好設在供很多下游作業的分歧點上的資源
處理瓶頸的原則
在瓶頸前保持一個緩衝(buffer)存貨，以確保瓶頸處總是持續在工作，因為瓶頸的產出決定了系統的產出
與上游產出點保持溝通，稱之為繩(rope)，避免上游存貨不斷累積，溝通可以是正式的計劃，或是非正式的日常討論
鼓、緩衝、繩
時間緩衝(timebuffer)
意指為因應計劃或非計劃的產出事故，在瓶頸作業或CCR處所設置的緩衝存貨
時間緩衝大小的決定
確保瓶頸處可持續工作鼓、緩衝、繩
時間緩衝(timebuffer)
時間緩衝大小的決定(續)
若鼓為產能受限資源處，需在CCR之前(保護產出量)及成品之後(保護市場需求)設置兩個緩衝存貨