斯巴鲁汽车售后服务经理人培训教材(PPT106页).ppt

斯巴鲁售后服务经理人培训培训的主要内容第一讲从汽车服务企业谈开来现代服务企业的关注焦点售后管理人员的技能提升当前斯巴鲁存在的主要问题有哪些共性的问题“Kaizen”（日语）意为持续不断的提高。也就是说，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，一点一滴的进步可以积累成巨大的成功。从而提高顾客满意度。“改善”可以给您带来什么？改善流程我们本次的培训目标第二讲企业的服务流程与管理标准我们共同来给服务下个定义服务是企业或组织针对顾客的内在需求，通过一系列无形特征的活动使顾客得到某种利益或满足感的体验过程

关注点：需求、即时性、内在的、活动、体验服务在汽车售后服务中的价值创造服务是需要营销的服务营销系统服务传递过程设计要考虑的几个主要问题顾客是如何体验服务的要进行传递过程设计，必须先了解车主的期望顾客的期望渴
望
服
务顾客的购买天平服务的划分我们有什么样的产品可以提供？品牌核心价值讨论：如何进行服务分级服务就是戏剧的表演服务传递过程服务过程设计要点请大家设计下列服务流程旧件保管否售后服务站点接听救援电话折价赔偿备件环节流程图工序管理斯巴鲁汽车售后服务标准斯巴鲁标准的主要特点来店预约从顾客的消费过程看工序管理与时间优化——请大家指出斯巴鲁服务流程的特点工序管理的要点如何制定各岗位作业标准——人的问题什么是作业管理作业管理什么是作业标准标准时间的确定标准时间的有效利用案例点评第三讲：斯巴鲁售后服务运营的方法问题一：如何界定和理解运营方法车主需求是可以被管理的其他各环节的控制点来店计划的起草制订计划的要点主要控制指标前提条件前提条件3.维修台次
维修台次是指企业在特定时间段到达车间维修车辆的所有车辆数。他既包括收费车辆，也包括免费的车辆。计算公式为：车辆数=车辆总数÷特定的时间段
车辆数以时间安排、设备生产率、技师水平、有关。在一定限度内，维修台次越多，说明经营状况越好。但超过和未达到一定限度，都能够反映出经营状况。如台次太少，说明维修能力不能充分应用；而台次太多则可能导致维修质量得不到保证。平均发票金额（平均工单金额）
是指在任何一个时间段内销售毛收入除以维修台次的结果。
公式为:平均发票金额（平均工单金额）=销售毛收入÷维修台次
如某维修企业每月平均毛收入为44万元，月维修台次为800辆，则平均发票金额（平均工单金额）为550元。在多数情况下，高平均发票金额（平均工单金额）意味着高生产率和高利润，通常对车辆的检修也较全面；而低发票金额则可能存在较高的返修率，同时对很多车辆的检修不全面从而影响了生产率。人工搭配。是指工时费在总销售额中所占的百分比与配件销售载重销售额中所占的百分比相比较时所产生的比率。人工费在总销售额中占的比例越高，也就意味着利润水平越高。加强预约管理——创造有效的预约系统来店预约请大家安排一次预约备件经理有效预约的几个控制环节作业安排作业安排环节模拟作业安排控制点举行会议请大家讨论哪些问题适合会议解决？会议环节控制点车辆受理/突发作业环节加防护套突发作业请各组进行这一环节的工作安排这一环节控制点请大家进行维修环节的工作安排维修环节控制点旧件保管什么是作业标准
作业标准=作业标准步骤+标准时间
为什么需要作业标准
提高作业效率
提高作业时间
服务均一化作业标准书的制定方法制作作业标准书的注意点作业车辆假定为小型车辆。
➋ 作业人员的熟练程度假定为斯巴鲁3级，进入公司3年后的水平。
➌ 车间的设备假定在一般的有检查线的车间，检查线为手动。
➍ 各作业时间为“实际作业时间”，不包括多余的时间。
➎ 下列作业不在范围内。（由于特约店环境不同，造成时间差距很大）
◎ 洗车、室内清扫等作业。
◎ 前台人员对顾客指出事项进行的确认、试车。
◎ 前台人员的作业（受理、问诊、开发票，结算等）时间标准的设定注意点请参考斯巴鲁作业标准步骤(时间的设定)作业完成请各组进行这一环节的工作安排这一环节的控制点交车环节请各组对这一环节进行工作安排交车环节控制点客户投诉可供大家参考的管理表格使每一位来店顾客成为斯巴鲁服务的倡导者