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构建核心竞争力、健全控制体系构建核心竞争力、健全控制体系
打造高效、可控、精细化管理的创新团队打造高效、可控、精细化管理的创新团队

集团管理改善建议书

马云涛
谁能改变系统？

如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开
的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。

视野决定思路
思路决定方法
方法决定出路
In-out
谁能把小车推走？
如何切入管理？

做战略性决策管理组织运作

“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”
目目录录

1存在问题存在问题

1.战略规划
2.日常运营

2改善建议改善建议
缺乏核心竞争力的困扰

最终产品

•缺乏产品和服务。核心竞争力可使企业拥有
进入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新
的产品和服务。
•陷入红海市场。核心竞争力使企业全部产品
受益，更具有竞争性，缺乏核心竞争力不得
核心产品不陷入价格战之中。
•缺乏可持续性发展。核心竞争力是企业发展
核心竞争力之基石，活水之源。
•战略推进遇到障碍。

•核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源
•核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力
集团战略有待进一步优化

文化与文化与
人力资源系统人力资源系统

子公司管控模式待
人力资源战略需改进
优化
财务与财务与
治理结构治理结构
资本系统资本系统
与组织系统与组织系统集团战略集团战略

产品研发战略缺失财务预算管控较好

产品与产品与
市场系统市场系统
子公司/事业部管控需改善

财务管理型战略管理型操作管理型

分权集权

公司与下属业.以财务指标进行管理和考核，.以战略规划进行管理和考核，.通过总部业务管理部门对下属企业
总部无业务管理部门总部一般无具体业务管理部门的日常经营运作进行管理
务单元的关系

.投资回报.公司组合的协调发展.各分公司经营行为的统一与优化
发展目标.通过投资业务组合的结构优化.投资业务的战略优化和协调.公司整体协调成长
追求公司价值最大化.战略协同效应的培育.对行业成功因素的集中控制与管理

.财务控制.财务控制.财务控制战略
管理手段.法律.战略规划与控制.营销/销售
.企业并购.人力资源.新业务开发
.人力资源

应用方式.多种不相关产业的投资运作.相关型或单一产业领域内的.单一产业领域内的运作，但有地域
发展局限性

•沦为财务中心，分权过多，集权太少
•资源分散，集而不团，团而不强，缺乏协同
•集团的资源没法共享，支持力度不够
人力资源战略绩效管理待优化

•集团绩效管理待优化，采用KPI,PBC,BSC?
•没有建立绩效监控、沟通和反馈机制
•公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动
产品研发战略无规划

•企业产品与研发战略的组织保证缺失（产品与技术委员会）
•研发费用的投入及研发部门的地位与价值未规划
•研产销的一体化运作体制缺失,产品经理制?客户经理制?
•缺乏企业的知识管理系统
•研发团队的组建与管理
多元化战略需关注风险

•缺乏对退出性产业/产品的界定
•对战略性产品/产业投入较少，如IT行业的战略产品
目目录录

1存在问题存在问题

1.战略规划
2.日常运营

2改善建议改善建议
内部治理结构待优化

某些机构缺乏清晰的职责划分，组织运作效率下降。如研究院、行政部等对资质维护、数
效率需优化据统计职责明确，研究院、公共关系部、行政部对政府接待等。
决策效率低，虎头蛇尾，朝令夕改，缺乏监督管理体制。

通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，缺乏项目管理制度，知识库管理制度，
制度需规范招投标管理制度。

不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。

对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层
层次需清晰
层负责，尽量避免越级指挥和越级报告

通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预
反应不灵活
，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力

完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的战
功能待完善
略体系来面对市场竞争

业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现放权
成本需控制和收权两手抓，避免臃肿的组织结构体系并保持高效的运作体系。
日常决策缺乏落实跟踪

•未制定计划–或无法量化或
目标分解不合理
•对执行过程中的过程没有检
查和分析
•总结
考核评估预算编制•好目标+不执行=0
•有执行+不检查=0
集团战略•有评估+不优化=0

经营分析执行控制
工作执行力有待提高

只授权不监