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第六讲战略分类与内容

企业的战略与企业的财务
1、企业长期生存能力（续第五讲）
表明企业长期生存能力的指标：权益留存率
权益留存率=净利润留存额/所有者权益

其中包括：
权益乘数=1/1-资产负债率 ：负债经营，把企业做大
周转率 ：表明资金的周转速度（做活）
销售净利润率 ：衡量企业成长性盈利性问题（做强）
净利润留存率：涉及企业的分配政策

2、企业成长期盈利性指标
毛利率=毛利额/销售额
销售净利率=净利额/销售额
资产净利率=净利额/资产总额
权益净利率=净利润额/所有者权益

这些指标越高，企业的成长性和效益越好

3、企业价值（企业最终目标）
：
帐面净资产=总资产-总负债历史价值（参考依据）
清算价值：企业终止时的价值现时价值
企业价值
可持续经营价值：折现价值
企业的市场价值上市：股票价格*发行总股数
非上市：清算价值与可持续经营价值中最大的
中间指标（对企业价值正确的判断）：
销售增长率、利润增长率、每股股票收益增长率（ST、PT）、每股分红、市盈率=股价/每股收益

通过财务指标体系，将企业的优势与劣势量化。

企业的战略与企业的生产作业能力
企业的生产作业的过程，实质上是一个创造价值的过程，同时也是转移价值的过程。它直接关系到产品的成本，关系到企业竞争的能力，因此我们需要对生产作业能力进行分析。我们要从五个方面来分析：
生产过程：生产技术、工艺流程、生产设备、对生产线的控制能力
生产能力：即产出水平（这对战略的制约作用较大），生产能力与投资有关（固定资产投资与流动资产投资）
库存：库存是一把双刃剑，一方面，库存能保证市场，保证均衡性；另一方面，增加成本，占用企业资金。
人力安排：面临一个规范化问题，即要进行岗位设计、工作考核、调整
产品质量：质量与成本相配

企业战略与研究开发能力
重大意义：它是企业生存、发展、竞争的必需

总结
企业内部分析检查分析表

关键因素列出

具体表现形式
确定各种因素权重
各种因素评分
统计加权平均分
结论

机会
五、不可控因素
威胁
确定企业的战略目标
优势
可控因素
劣势

企业任务陈述
当我们对企业的任务有一个清楚的描述，才能确定企业的战略目标，是确定战略目标的基础
企业的业务是什么即指企业的任务是什么。如长虹：以振兴民族工业为已任。一个企业通过任务的描述可以确定企业的共同目标，这样可以将其上升到一个使命感的高度。
企业任务描述的特征：是笼统的，不是具体的。原因：1、太具体了会抑制创造力。2、为了平衡各种利益集团的关系
国泰君安：让最好的企业成为我们的客户，让我们的客户成为最好的企业
企业在进行任务陈述时，要注意：
⑴对分歧的调解。在任务陈述时，要进行升华，要提高到哲学的高度。
⑵在做任务陈述时，应站在客户的角度，满足他们的需求。
例：不要给我东西；
不要给我衣服，我要的是迷人的外表；
不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松；
不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐；
不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦，知识的益处；
不要给我磁带，我要的是每秒动听的乐曲；
不要给我工具，我要的是用处和创造美好物品的创造；
不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便；
不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉、想法；
请不要给我东西
⑶要与社会利益相一致
任务表述主要包括的内容：
用户：明确地指出确定企业客户是谁
产品（服务）：企业主要的产品（服务）是什么
市场：企业在哪些地区进行经营，即：活动范围
技术：水平
对企业生存、增长、盈利表示关切：企业可持续发展
观念：价值观、事业观、志向、道德伦理的标准
自我认知：表明企业特色，即独特能力、竞争优势
企业形象：在公众心目中的形象企业的知名度和美誉度
表示出企业对员工的态度：对员工关怀的纬度
六、企业战略的类型——可供选择的企业战略

前向一体化：对经销商的控制权
1、一体化战略后向一体化：对供应商的控制权
横向一体化：以消除竞争，形成垄断（兼并）
一体化的战略：通过资源整合，组合为以经济利益为纽带的利益共同体，实现优势互补。

产品渗透
2、加强型战略产品开发
市场开发
两个要素：市场与产品

市场渗透产品开发

市场开发多元化

原

市场
新

现有新
产品

同向多角化
3、多角化战略横向多角化
混合多角化

多角化要注意以下问题：
⑴它的优点有两点：
第一，它可以规避经营中所可能出现的非系统风险。
风险可分为：
系统性风险：任何企业都不可能避免（从法律角度来规避，即有限责任公司）
非系统性风险：个别企业风险，它可以规避（根据每个企业的实力，小企业搞专业，大企业搞多元化）
风险

非
系
统
风
险
系统性风险

股票总数
由此看出：随着购买股票总数的增加，风险会降低，但当股票种数为40种之后，风