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《决策理论与方法》教学案例
案例1瑞士钟表业的复兴
死神的敲门声
自从400多年前第一块瑞士钟表在日内瓦诞生，瑞士这个欧洲中部的山地小国就与钟表结下了不解之缘。几百年间，瑞士表匠的天才发明一次次将钟表技术推向新的高峰，瑞士也无可争议地成为了世界钟表业的霸主。
但到了上世纪70年代。高贵优雅的瑞士钟表却被物美价廉、造型新颖的日本电子石英表打得抬不起头，在不到十年的时间里，瑞士的钟表出口量从8200万块跌落到3100万块，近一半的钟表企业倒闭，从业人员也从鼎盛时期的19万人锐减至3万多人。
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至此，支撑瑞士国民经济半壁江山的瑞士钟表业已是风雨飘摇。为了挽回颓势，以瑞士银行为首的7家银行，共同出资收购了ASUAG和SSIH这两家最大的钟表集团，并于1983年将它们合并为SMH钟表集团。正是在这样的背景下，海耶克加盟了SMH。

发现问题
一场激烈的辩论在瑞士全国上下展开：是否应当把钟表制造这个国宝卖给日本人?这不仅仅是钱的问题，制表业关系到瑞士的国家荣誉。哈耶克改变了争论的本质，他说：“我们能够再次成为世界第一。但银行家嘲笑他，他们说：“如果你研究一下，就会发现同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”
但哈耶克发现，工资不是主要的问题。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞土就必须闻35美元生产出来，而其中劳动力成本只占20％。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，大部分对日本企业也问样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本甚至比瑞士还要高。
为了检验他的理沦，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。“我们造了三种完全相同的手表，”他说。“第一个说是瑞士制造”，第二个说是，“日本制造”，第二个说是“香港制造”。我们把它们分别定价为110美元、100美元和90美元——瑞士的最贵，香港的最便宜。然后我们把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。在意大利，99％的消费者选择‘瑞士制造’的手表，虽然它们与写着‘日本制造’的表是完全一样的。在瑞士本国，这一比率为97％。在美国东部，选择“瑞士制造”产品的人占65％。在日本，瑞士制造手表的市场占有率是42％，而日本制造的占有率为51％。”
哈耶克断定，即使日本企业劳动力成本为零．瑞士的手表仍然会有市场。日本正在努力使其产品在价格和销售方式上与众不同。哈耶克的市场测试根示，瑞士的手表企业其至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。哈耶克知道，如果他们对企业设计的其他方面也进行改革，瑞士的企业不仅能够东山再起，甚至能够在这场竞争中获得胜利。劳动力成本只是一个小问题。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品的问题。”
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有着悠久历史和精湛工艺的瑞士手表，为什么在初出茅庐的日本表面前如此不堪一击?
海耶克思维的雷达全天候运行，终于从本地产的可乐被进口可口可乐挤得无影无踪的事实中悟出了个中滋味：不在于口感，不在于价格，甚而不仅仅在于品牌，品牌背后的真相，是企业传达了一种对于生活方式的理解和推崇。顾客在消费一个企业的产品时，本质上并不是在消费产品本身，而是在消费产品中所蕴涵的某种生活方式的意义。因此。凡是不符合目标消费群体生活方式的产品，都将成为顾客眼里多余的产品，都将被淹没在同质同量同功能产品的海洋中。

一个钟表帝国的诞生
悟到了这一点，海耶克眼前豁然开朗：手表对于人们来说也不仅仅是一只冷冰冰的计时机器。比如一块潜水表最深可以潜到水下600米。但99％购买它的人也许一辈子都没有潜过一次水。所以，这一切不只是为了看时间，而是一种宣言：我喜欢户外、海洋和大自然，就如同年轻人喜欢运动鞋，不是为了跑步一样。
既然手表不再是昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是传递个性和情感的一种“情感产品”，为什么不可以像每天换衣服一样，根据不同心情而拥有第二块、第三块……乃至更多的手表呢?
这个念头像落在牛顿头顶的那只苹果一样，让海耶克突然激动起来——第一，它有非常大的发展前景。长期以来，手表作为计时工具，强调的都是准确、耐用等功能性诉求，手表作为情感产品的概念绝对是颠覆性的：第二，它容易操作，按照商业规律，开发新客户的成本要远远大于维护旧客户，让旧客户消费更多的产品无疑要容易得多：第三，它有天然的竞争壁垒。要生产出这样的手表，对技术、设计和推广等方面都提出了很高的要求，正好可以避免电子表行业之前屡屡上演的血腥价格战，能保证长期的投资回报。
而这三点，恰好满足了一个优秀商业模式必需的要素，海耶克不再犹豫。
不久，第一只斯沃琪手表就摆在了海耶克的桌上。这是一款前所未有的手表。色彩艳丽、设计前卫，完全由塑胶和其他合成材料制成，机械底盘、表壳和镶嵌板三部分被合并为一体成形的表壳，零件也由1