人力资源管理措施外包模式之探讨.doc

人力資源管理措施外包模式之探討-以某企管顧問公司為例
張善湧
國立中央大學人力資源管理研究所研究生
黃同圳
國立中央大學人力資源管理研究所教授
壹、前言
在組織重整與人事精簡之變革下，外包儼然成為近年來企業界的重要趨勢，
越來越多的企業將周邊業務及日常行政事務等非核心的業務活動外包，僅保留核
心人力與技術，藉由彈性化的組織規模來創造更高的經營績效。傳統的人力資源
管理工作可分為兩部分（何永福、楊國安，1993）:其一係屬人力資源功能性作
業，另一部份則為人力資源支援性作業。所謂功能性作業包括：(1)招募甄選(2)
教育訓練(3)薪資福利(4)工作環境(5)勞資關係，屬於行政類作業事項；支援性
作業則包括：(1)人力資源規劃(2)工作分析(3)績效評估。因此，將部分非核心、
繁瑣的傳統人事管理行政業務外包，使人力資源管理部門得以專注於系統性、整
體性的策略事務規劃，成為企業提升人力資源競爭力的新趨向。根據Gartner
Group(2001)的研究顯示，未來四年全球的人力資源外包市場，預期將有22％的
市場成長率。
此外，根據ConferenceBoard(2002)一份為期六個月，針對美國、英國及歐
洲大陸165位企業經理人所做的調查顯示，隨著企業裁減成本的壓力、增進員工
服務及擴大組織資源的需求，企業的人力資源管理外包趨勢正逐漸加溫。約有一
半的受訪者表示他們完全達成外包目標，另外42%的受訪者表示，他們的目標部
分實現。三分之二受訪的美國公司將五項以上的人力資源項目全部或部分外包。
90%的受訪公司表示仍願意繼續實行外包的動作，且78%的受訪公司表示，將先
以共享式服務模式(shared-servicesmodel)做為先驅，實行於人力資源部門。該調
查顯示，曾經實施外包後又轉為內製(in-house)的企業不到1%。
人力資源管理外包雖可協助企業建構更有效率的管理模式，然而如何建構一
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個有效的外包合作模式，卻成為人力資源管理工作者所必須面臨的另一項挑戰。
本研究欲藉個案公司的外包合作案例，檢視國內企業於外包合作模式建構過程
中，所易產生之相關問題，並試圖針對個案公司案例中所衍生之議題，給予適當
之建議。
貳、文獻探討
一、名詞定義
（一）人力資源管理外包(HROutsourcing)：即將組織中人力資源管理相關活動，
藉契約或其他方式，部分或全部由外部專業顧問（外包商）來提供。
（二）委外公司(User)：本研究所稱「委外公司」，即人力資源管理服務項目之「發
包廠商」，亦為人力資源管理外包服務之使用者，本研究案例中之A、B
兩公司屬之。
（三）外包商(provider)：即人力資源管理服務之外包提供者，亦可稱為「承包商」
或「承攬人」；人力資源管理服務的提供者包括：人力仲介公司、人力派
遣公司、企管顧問公司、訓練機構及研究發展中心等(李志祥，1993)。本
研究之個案公司(企管顧問公司)，即為外包商之角色。
（四）再外包商(secondaryprovider)：即人力資源管理外包服務項目之「次承包
商」或稱「次承攬人」，承接外包商部分或全部之外包服務項目。
二、人力資源管理外包
（一）人力資源管理外包之定義
外包(outsourcing)一詞的定義相當廣泛，它是內製(in-house)的相反詞，主要
係指企業將特定功能與服務的執行工作和管理責任委由第三者來承擔，使得原本
應由企業員工承擔的工作和責任轉由承包夥伴來承擔(陳郁雯，2000)。簡而言
之，外包就是將企業運作的部分需求，藉契約或其他方式由外部專業服務者提供
(Labbs，1993)。而人力資源管理外包就是「將組織中人力資源管理相關活動，
部分或全部由組織外的專業服務者（外包商）來提供。」其中組織的人力資源相
關活動涵蓋了作業(operation)、管理(management)、規劃(planning)、發展
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(development)、評估(evaluation)等(李志祥，1993)。謝清佳、吳琮璠(1998)則將人
力資源管理外包所涵蓋的項目，分成以下五個層次：1.人力招募作業服務2.訓練
教育與發展3.人事薪資及資料處理服務4.人力資源資訊系統規劃與建置5.人
力資源管理整合服務。
近年來，在全球人力資源管理外包趨勢的推展下，國內的外包市場亦同時受
到重視，企業的人員招募、教育訓練、人力資源資訊系統及薪資福利等業務，均
可採外包方式，甚至企業之裁員工作，亦可以外包方式委由外部專業顧問代為執
行。過去的外包活動往往是單一性、臨時性需求；如今，許多企業已和外包商建
立很好之合作關係，外包活動之提供者對企業的介入亦逐漸加深。外包商的角色
已不僅為服務之提供者，而漸漸成為企業的合作夥伴，更甚者有取代原公司人力
資源部門之趨勢。
(二)企業選