迈克尔波特什么是战略.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：第-40-页第-40-页迈克尔波特什么是战略(2012-10-0310:49:08)一、运营效益不等于战略近20年来管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力才能领先于竞争对手。一直以来定位(positioning)是战略的核心然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条竞争对手可以很快复制任何一个市场定位所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。然而上述信条都是危险而错误的它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确随着管制的放宽和市场的日益全球化一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确很多公司适当地投入精力使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。问题的根源出在人们未能分清运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）的区别。对生产率、质量和速度的追求催生出大量的管理工具和技巧比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地几乎在不知不觉中管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键但两者的作用方式不同。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值或者以更低的成本创造出相当的价值或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。各企业之间在成本或价格上的所有差异都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理差异性就源自企业选择哪些运营活动以及如何实施这些活动。由此观之运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着在进行相似的运营活动时企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下战略定位(strategicpositioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报因为它们消除了无谓的活动采用了更先进的技术更能激励员工士气或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。这一点值得我们深入探讨因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下有一条生产率边界（productivityfrontier）它是任一时间现有的所有最佳实践之和可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍或者仅仅是新的管理方式。随着新技术和新的管理方法的开发以及新投入的出现生产率边界就经常性地向外拓展。比如笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界而且还开创出将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后服务）联结在一起的丰富可能性。同样的涉及整套运营活动的精益生产也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。至少在过去10年间管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践管