物流案例分析-仓储管理.ppt

物流案例分析1－西南仓储公司转型1。专业化2。延伸服务3。多样化4。区域性物流配送发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。
问题（1）通过案例分析说明现代物流与传统物流的区别？（2）为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益？（3）通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的关键是什么？（4）通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变？案例2：很牛的携程：服务行业的库存问题年前回家，我的一位堂弟开始做一门新的生意，开一个中国移动的门面，卖移动的电话号码：卖出一个号码能够获得一定金额奖励，卖出的号码通话收入中还能够抽成，真是一门好生意，因为投入不多，不需要先期投入资金买存货（这和做快速消费品经销商不一样的），风险小；估计的投入是需要关系获得这种资格，以及后期通过关系获得号码资源。（还不是很清楚为什么电信行业竞争成这个样子了？感觉投入与回报不是成比例的。）以前写了一篇博客叫做服务行业供应链，服务行业也有这种供应关系，在实际的产品的供应链中，降低库存是很关键的因素；但是在服务行业中，还有库存吗？
换一个逻辑，还是有库存的，比如飞机，飞机上的每一个空座位都是存货，这个存货和酸奶一样，存在时间很短，过时间就绝对一文不值。
比如电信企业，如果产能能够支持1个亿的用户，现在只有5千万用户，那么剩下的5千万的闲置产能可以理解为存货，卖出去才值钱，不卖出去不值钱，有的还会消耗钱（即：库存就是负债）。又比如咨询公司招人，如果人数很多，没有足够项目，人就闲置了（人从某种角度上可以理解为公司购买的员工的时间，批发的），和飞机上的空座位差不多，就成为库存了。（这从产能闲置理解可能更好一些）

供应链控制库存的一些思路可以用于咨询公司人员控制，或者可以象供应链运作中重视库存一样，咨询公司重视人员规模控制。
但是二者也有根本不同，人是知识员工，绝对不等同于存货，另外，人是有能力差别的，和无差别的存货不一样。案例3：VMI：迈向零库存之路库存是现代企业高速发展时期共同的痛。只听见物料调度部门常常在喊：“我们要做到零库存”。但做到要货时有货，不要货时零库存，谈何容易。
其实真正的零库存是不存在的，无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压，在不要货的时候让物料最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息的透明化。
说白了“要做到要货有货，不要货零库存”的理想状态是达不到的，库存只能是供应商的，于是VMI模式应运而生。
VMI是VendorManagedInventory的缩写(供应商管理的库存)。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。具体来说，供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1－2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造商使用后开始付款。
VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色，推动VMI必须高瞻远瞩，需要公司高层主管的重视，采购人员积极推进。
所以采购员必须关注VMI策略，采购策略又有了新的定义：“要货有货；不要货零库存；送料到线边仓；用后付款”。
要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做到信息的e化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。要货有货——制造商通过EDI的方式向VMI系统发出13周（一个季度）的物料需求预测，然后通过Min/Max系统自动换算，得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站，每日报告或E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。不要货零库存——制造商只要将ExWorks（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件进一步转化为VMI仓的交货条件，即：ExHub（线边仓交货）。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。
送料到线边仓——当制造商通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大