薪酬激励方案设计（PPT104页).ppt

薪酬激励方案设计CompensationDesign如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?战略规划薪酬的目的--薪酬推动行为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior报酬薪酬方案的目标
CompensationProgramObjectives平衡(1)
Balance平衡(2)
Balance薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬哲学薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方式关于付薪理念的讨论3P工资之一什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。
职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。
岗位独立于岗位任职者而存在。
工作分析（jobanalysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。
工作分析的产出-职位说明书招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识对职位的任务和性质加以说明
明确职位的职责
明确工作权限和责任大小
明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通和承诺过程
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图
部门职责、相关职位的工作分工
让被描述职位的任职人填写问卷表
可能的情况下，与任职人进行面谈沟通职责范围描述的原则/方法职位工资-岗位职级划分-职位评估

按承担“职位价值”的大小确定工资额
必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小L职位评估的应用（一）职位评估的应用（二）职位评估的应用（三）职位评估的方法排序法

企业组织中普遍地存在着价值排序
有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序
根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序
把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法
因素比较法举例点值评估法-评估系统因素确定点值评估法职位评估练习高层薪酬结构销售部薪酬结构市场部薪酬结构策划部薪酬结构财务部薪酬结构后勤部薪酬结构成立评估委员会
固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问
非固定成员：业务部门负责人
职位评估由上至下
评估是对职位而不是个人
任职者本人不可评估自己职位
静态评估，不参杂人为因素
客观、公正、不持偏见
掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）关于点值评估系统的讨论外部竞争性分析确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurveyMedianisnormallylessthantheMean.
（一般情况先，中位值低于平均值）Meanisbetterwhen:
什么时候用平均值
samplesizeissmall
样本量较少的情况下
computingyear-to-yearchanges
计算年与年变化的时候
Medianisbetterwhen:
什么时候用平均值
asamplehaswidelyvaryingvalues
样本量足够大的时候
youwanttoidentifya“typical”payrate
在识别“典型”数字的时候
Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.
通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)参考市场薪酬水平ReferenceSalary标准工资RegressionAnalysis回归分析MedianByJobSize选取所有序列的中点最大拟合线LineofBestFit指数回归ExponentialRegression标准工资中点增加率Mid-PointProgression3P工资之二如何建立能力模型我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为主动性

没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完成:有