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供应链环境下战略联盟与虚拟企业的比较研究
随着全球化和市场化进程的不断加速，企业更加注重资源的有效整合和集成，提高物流效率和降低成本。供应链管理的成熟导致了新型组织形式的出现，战略联盟和虚拟企业成为了在供应链环境下最流行的组织形式之一。本文将分别对战略联盟和虚拟企业进行比较研究，并对它们在供应链管理中的应用进行探讨。
一、战略联盟
战略联盟是指通过企业间的合作，达到共同实现更高的经济效益的组织形式。战略联盟需要借助互相转移核心资源来优化业务模型，从而增加市场比重。组成联盟的企业双方高度依赖恢复相互之间的背景共识，形成抱团协作的做法来共同实现具体的业务目标。
优点
(1)风险分散
战略联盟通过协作的方式来共担风险，企业在面对市场风险和技术风险时，能够互相依赖、共担风险，从而降低了自身风险。
(2)资源共享
战略联盟通过互相转移核心资源，帮助各自提高自身竞争力，共享资源使企业在生产和业务领域中更有效地使用资源。
(3)市场拓展
在联盟中，企业可以利用对方的资源和经验，参与到更大的市场中，从而扩展市场份额，提高议价能力。
缺点
(1)合作模式选择困难
不同的行业、市场需求和企业自身资源状况，都会造成联盟模式选择和构建的困难。
(2)分配问题
企业在合作过程中，面临着资源分配的问题。如何对联盟成员的投入、贡献进行权衡平衡，需要制定规范的分配机制。
(3)管理问题
战略联盟的构建过程需要建立稳定可靠的管理机构，来保障联盟中企业的利益，协调合作关系。
二、虚拟企业
虚拟企业是指基于网络的虚拟组织，没有实体工厂，没有实体资产，只有数字信息，通过专业化的业务分工来完成生产制造、销售和服务等额环节。
优点
(1)资源最优化配置
虚拟企业利用网络技术来组合企业的试点资产，资源利用率最大化，灵活应变，无需资源的持有和运营成本。
(2)敏捷性强
虚拟企业的组织结构灵活，由于没有固定的实体结构，业务转型和战略改变可以更加迅速而不受制约。
(3)门槛低
虚拟企业的组织结构不需要很高的资本成本，较低的门槛能够吸引大量的小企业共同发展。
缺点
(1)没有实体资产
没有实体资产，虚拟企业在生产、加工、物流方面等产生的固定成本，需要用其他方式来解决，比如采购外包等。
(2)缺乏实体形象
虚拟企业的运营方式虽然风险相对较小，但难以树立品牌影响，面临公信力不足问题，对顾客的信任度存在疑虑。
(3)组织生命周期短
由于虚拟企业缺少实体结构，商业模式可能随时改变，因此运营寿命较短。
三、战略联盟和虚拟企业在供应链管理中的应用
战略联盟和虚拟企业的组织结构及优缺点的分析，为我们在供应链管理方面提供了两种不同的解决方式。
在供应链中，战略联盟可以求互补，弥补企业短板，共享资源，降低企业风险。而虚拟企业则可以通过与客户和供应商之间的紧密关系，来支持更加灵活的物流和供应链结构。在以下几个方面，它们有其不同的应用场景和优势。
（1）供应商关系管理
当企业采购渠道较多时，可以通过双方的配合，建立战略联盟或虚拟企业，并利用互相的资源优势，相互支持，并在供应商关系管理中形成攻守同盟。
（2）物流控制和管理
战略联盟和虚拟企业在物流控制和管理中也有其不同的应用。战略联盟可以通过对彼此的品牌、核心资源、信息的合作优势的合理分配，效率更高。虚拟企业则可以通过物流门户网站、库存管理平台等，更好地控制和管理物流流程。
（3）风险管理
战略联盟和虚拟企业在风险管理中有一定的相似之处。它们都具有混杂风险的特性，互助、互补、风险共担等相互协作策略，可以在降低风险、控制风险方面发挥重要作用。
（4）创新
虚拟企业的组织结构是资讯的一种形式，其基础在于过去只有某些企业可以寻求一个参与外界社群的机会，如今网络的普及将这一现象扩大化、全球化，在特定领域的部分企业可以更加方便地在这个环境中快速谋求合作，打造出新的创新性的产品或业务模式。战略联盟可以提供更多的资源优化，打破空间限制，互补优势资源，实现新的协同创新。
结论：
综上所述，战略联盟和虚拟企业都是基于供应链环境下的业务发展需要而崛起的新型组织形式。战略联盟更适用于资本富裕、资源不足的企业，让企业之间通过互相转移能力资源来控制风险，共享收益；虚拟企业则更适用于规模较小、资金有限的企业，利用网络技术和IT的优势，实现资源的最优化配置，创造区别于传统企业的运营优势。两种组织方式都有其各自适用的场景，企业在选择组织方式时，应根据自身发展规模、资金筹措、行业竞争情况等因素，综合考虑采取哪一种组织形式。