薪酬设计项目管理.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：薪酬设计项目管理第一章薪酬设计的项目管理第一节如何把握薪酬改革的时机很多HR朋友都经历过公司的薪酬改革有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次有时是总经理提出要求有时是HR主动提出改革建议。不管如何当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时就必须进行必要的薪酬改革了。有人会问进行薪酬改革的时机有没有什么讲究是不是想什么时候进行就进行呢？比如说老板说下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来我们真的下个月就拿出一个方案吗？答案显然是否定的。一般进行薪酬改革需要选择适当的时机以下几个时机HR可以注意掌握：一、财年末或财年初正常运转的公司每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单从公司层面来说薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整不管如何调整都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚公司做出加薪减薪的决定有据可循新方案更是可以在新财年一开始就予实施承前启后自然而然。财年初进行薪酬改革也是很通常的做法这主要是复杂的薪酬改革—薪酬结构体系设计—需要一段较长时间才能完成财年初时间充裕方便进行。一般薪酬改革方案确定后都会从财年第一个月开始计算。二、公司组建或合并新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立如果从集团层面看集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司为了适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系就需要设计新的薪酬体系了某种意义也是一种新的薪酬改革。新公司组建或合并之初设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的是第一要务它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用这种作用对于企业的发展甚至是致命的而很多时候确不易被人发现。比如薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。有一家集团公司投资成立了一家非本行业的新公司。成立之初由于对新行业的不了解迟迟没有建立符合市场规律的薪酬体系半年多经营时间里新招聘的员工只是象征性的领取一点薪水这些薪水不足个人期望值的一半。这些新员工甚至不知道自己薪酬的具体数字他们之所以在这么长时间里能继续工作下去是出于对这家集团公司的信任。信任是有成本的。可想而知企业在招聘过程中会遇到很多麻烦拥有良好经历的人才因为个人薪酬不能确定而不敢贸然加入；还有些人加入公司时间不长等不及薪酬体系的建立很快就另谋他处吵了公司的鱿鱼；即便有能熬到薪酬体系建立的他们在这半年时间里的工作绩效也并不理想公司白白支付了几个月的工资。这个案例我想说明的是如果投资成立新公司或合并新的公司最好是先设计好恰当的薪酬体系。就像筑好巢再引凤凤凰来了不用分神精力全部投入到业务当中怎么能不取得最好的效果。三、新总经理上任一段时间之后一家公司更换总经理是非常正常的经营活动很多新任总经理都像商量好似的到任一段时间之后经过“调查研究”会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。这是为什么呢？其中原因非常复杂有多种可能性比如原有的薪酬体系对内缺乏公平性员工抱怨或流失；原有薪酬体系对外缺乏竞争力根本招不到总经理需要的干将；或者原来的薪酬体系缺乏激励功能总经理无法调动员工的工作积极性等等不一而足。新任总经理进行薪酬改革无可厚非的我在此只是想提醒总经理不要一上任就开始薪酬改革。应该说一个需要通过更换总经理而获得重生的企业一定存在着方方面面的问题有时薪酬的问题好像还非常紧急会让新任总经理产生错觉好像所有问题集中在薪酬问题上如果薪酬问题解决了一切问题就会迎刃而解。其实不然。应该明白薪酬体系是一个论功行赏的体系只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了岗位职责确定了人员能力了解了这时总经理或公司高层才会形成清晰明确的薪酬体系建设的原则和思路薪酬体系建设的条件才初步具备。所以我建议总经理到任后可以进行薪酬体系建设的准备工作不要仓促动手。那么到任多长时间开始薪酬体系建设为宜呢？我的建议是到任半年到一年时间为宜。当然了如果原有的薪酬体系能够适应企业发展请继续吧有时候大家接受了的也是有价值的。四、新HR负责人新上任一定时间以后经常会有一些HR的朋友刚刚跳槽到了一家新单位公司领导就提出让他进行薪酬改革的要求。他们来咨询我“我到底是改还是不改呢？”我会问他一个问题：“你对那家公司了解吗？”回答肯定是否定的。我会说其实你已经知道了答案。HR从业者有两个“五星级”危险工作一个是开展绩效考核另一个是进行薪酬改革这也是为什么这两项工作在很多公司都被外包给咨询机构进行的原因。难道是公司自己的HR不懂得如何开展这些工作吗？那为什么这些公司的HR有的还在外边给别人培训呢！难道说咨询公司的人比