项目管理工作流程.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：项目管理工作制度第一章总则贯彻公司以市场为中心的基本思想理顺项目管理部门和人员的关系确定工作流程明确工作责任遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定制定项目管理工作流程制度。第二章定义遵循项目经理负责制的原则通过项目经理和项目组织的努力运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制以实现项目的预定目标。适用范围公司项目部管理的项目以及所涉及的项目业务、部门、人员。名词解释项目经理负责项目全程管理完成项目计划、组织、协调、控制实现项目的预定目标对项目总监负责。项目业务经理：在项目签约前的项目经理主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案从项目的前期公关、跟踪直至项目的签约。对项目经理负责。项目实施经理：在项目签约之后的项目经理主要负责项目的详细调研及详细设计方案从实施计划的制定、执行直至项目的完工验收。对项目经理负责。项目业务员：负责销售业务与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。第三章流程项目准备业务信息的管理（业务人员交接）意向客户的确定项目立项立项（申请->批准->立项）跟踪项目实施确定实施组(人员确定)制定实施计划（项目组织方案）编制项目预算执行实施计划（项目执行）协助项目决算（成本、利润等）项目内部评审（项目总监及成员）完成竣工验收（三方验收）提交竣工文档项目终止项目文件归档第四章项目准备适用范围：项目部业务信息的管理任务：项目信息调研收集、汇总项目业务信息工作流程：技术人员每日项目经理汇报项目经理随时业务人员沟通项目经理每日项目总监汇报形式：口头报告、书面报告晨会、例会重大问题随时、及时报告。报表：《项目日报表》、《项目周报表》任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理指导协调汇总汇报售前技术人员项目总监技术人员由项目经理报项目总监从技术支撑部门调派。第五章项目立项定义：通过可行性分析确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。适用范围：项目部、涉及的业务部门。任务提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性）成立项目组项目跟踪项目签约立项审批流程：程序：业务员先向项目总监提出然后组织进行可行性分析一般项目由项目部和相关部门审批会签向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）项目立项可行性分析的内容价值（预计利润和成本预算）；公司技术能否支持；公司资源能否支持；是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；预计签约时间和工期；成功的可能性；其他需要提供的分析资料。立项报表：《立项申请表》、《立项撤消单》确定项目组原则：由项目部申报人提议通过项目部初审再经公司组织的项目组成员会议讨论决定。成员组成（根据项目大小调整）项目总监工程部经理项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人工程施工队1组业务员1人技术人员1~2人高新技术支持1人项目跟踪任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案审核、审批总体设计方案。工作流程安排、分配工作任务项目业务经理项目组成员汇报、反馈工作信息设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字项目业务经理签字确认并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档以保证技术文档的可追溯性。方案的审批流程：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理审批表格：《项目设计方案审批表》。项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第六章项目实施定义：实行项目实施经理负责制项目经理负责管理此项目的各项费用开销通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通领导整个项目的实施过程以实现项目的预定目标。适用范围：各部门。项目实施的任务确定实施小组制定实施计划编制项目预算执行实施计划协助项目决算项目内部评审完成竣工验收提交竣工文档其他应当由项目实施小组完成的任务成立实施组的程序项目实施组的确