联想公司员工绩效管理工作制度.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：联想集团有限公司.联想集团有限公司.文件编号：02-095拟文日期：2002/6/24文件类别：制度规范拟文人：陈雅歆审核/日期：张瑾批准/日期：乔健收文人：全体员工收文部门（）：抄送：附件：附件1：绩效计划/考核表附件2:绩效面谈记录表附件3：个人能力发展计划附件4：绩效改进计划附件5：部门个性化绩效管理方案□传阅□阅后存档□BaoMi/期限□其他□页数：4联想集团有限公司员工绩效管理工作规范绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通帮助主管和员工不断提高工作质量促进员工发展确保个人、部门和公司绩效目标的实现。本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理工人岗员工的绩效管理办法另行规定。绩效管理工作主要环节绩效规划1.制定工作计划绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励结果应用7.薪酬激励8.学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人能力发展计划各环节的具体要求制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上根据自己的岗位职责提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》并与直接上级讨论确定作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分此为建议模版各部门可以根据实际情况进行调整但应提前将调整情况向人力资源部备案。计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中如出现重大计划调整员工与直接上级应及时确认计划的更改并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程就绩效问题与员工保持持续的沟通并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。绩效评定集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期但至少保证半年一次。4.4.1员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）考核周期结束时员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价填写《绩效计划/考核表》中的相关内容并提交给直接上级。4.4.2评定4.4.2.1对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的、合作伙伴、客户等）的意见对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果须与员工直接上级进行协商。4.4.2.2对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职时间安排在7、8月份重点对管理能力进行评定（主管确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩则评估下半年业绩在两次半年业绩评估基础上确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩则评估全年业绩并确定评估结果）。高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织总经理以上干部由人力资源部组织。4.4.3考核排序4.4.3.1处级管理者及以下员工考核排序要求4.4.3.1.1考核分组部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时处级管理者、职员岗单独分组排序；已完成能力序列的将在适当时机分序列评估（另行规定）。4.4.3.1.2排序方案集团统一要求的两次绩效评定处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要进一步细化“符合要求”的等级）等级优秀符合要求尚待改进比例20％70％10％处级管理者小于10人时可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后有前必有后少后必少前）。4.4.3.2部级管理者考核排序要求4.4.3.2.1考核分组总监/高级经理/副总在主管管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。4.4.3.2.2排序方案业绩评估的排序比例必须