管理的核心是解决人的问题.docx

管理的核心是解决人的问题

论管理的核心问题“管理即是处理人的关系”。这是英国著名企业家、经济学家帕金森很久以前说过的一句话，他道出了企业管理的真谛。不管你是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不管你的企业存在着怎样的管理问题，你首先要思考的是人有没有问题。员工有没有良好的工作意愿；积极性是否被激发；人心是否向着企业；有没有足够的凝聚力。假如这些没有问题，那么，可以百分之一万肯定的说，你想解决或改善任何问题都是轻而易举的事情；但如果员工热情不高，没有积极性、缺乏向心力和凝聚力。那么，也可以肯定的说，你想解决或改善任何的问题都会变的极其困难。即使有所成效也只是暂时的，根本不可能持续和得到彻底的解决。因此，如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首要职责。你可以亲自监督员工按你的要求做事，但你无法每时每刻亲自监督他们；你也可以象创业之初那样与仅有的几个人一起工作来带动他们，但你无法同时在同一现场带动日益增多的员工和部门；你可以用惩罚来防止员工犯错，但你无法用惩罚让员工创造佳绩；你可以通过明确职责和程序来进行控制，但你无法做到天衣无缝、毫无漏洞；你可以用金钱买到员工的时间，但无法只靠金钱买到忠心、热情和创造性，并使他们超出你的期望。所以，处理好人的关系是企业管理的核心问题。这本来是一个显而易见、不难认识的问题。员工们心理都非常清楚自己为什么不愿意全力以赴、积极配合。然而，极大多数的经营者和管理者，甚至包括许多的管理学者都没有真正透彻地理解这一问题。只有那些政治家、军事家和为数不多的商界领袖们才充分地认识到这一点，并因此创造了一套套行之有效的，凝聚人心、激发热情的思想体系和方法。在这套思想体系和方法的作用下，出现了一批又一批甘愿为组织的目标献身的人们。这就是政治家们发展和壮大组织、统治国家的法宝；更是军事家们取得战争胜利的法宝；也是商界领袖们争霸市场、创建商业帝国的法宝。这个法宝就是被当今管理界称之为企业文化的核心内容。从二十世纪九十年代中期开始，随着市场竞争的日益激烈，企业把提高品质和降低成本的希望寄托在管理改善上。一时间，兴起了学管理做改善的热潮，也着实收到了一定的成效。但这种成效似乎是有限的。大多数管理者在应用所学到的管理知识时感到力不从心，新的管理制度和方法得不到彻底的贯彻和实施，甚至适得其反。于是管理学者们开出了一个救世秘方------企业执行力。他们把管理改善得不到应有成效的罪过推到了下属和员工们的身上，是因为下属和员工的阻力所造成的结果。这使得满腹经纶的管理者们只须策划改善方案、制订计划、下达指令，然后坐在舒适的办公室里等待目标的达成。假如目标没有达成，就会心安理得地指责下属和员工的执行力差，自己却没有任何的责任。这造就了一批企业内部的官僚阶层。他们从不思考员工在想什么？员工为什么要执行你的指令？执行对员工有什么好处？员工所关心的事情是否得到重视？因此，强调所谓的执行力，成了企业官僚作风的挡箭牌，他们根本不知道执行力是怎样产生的。不管你有多么先进的技术和设备、多么科学的管理系统，但使至发生效力的仍旧是人。只有人才能让所有的期望变为现实。在这场学管理做改善的热潮中，有相当一批热中于学习的老板们，偿到了知识过多症的苦头。他们把学到的管理妙方，迫不及待的、不加选择的、不切实际的一一应用于本企业的管理实践，其结果不但情况更糟，而且破坏了本企业原有的优良传统。一家中小企业因为实行了不适合的绩效考核，使团队士气遭到严重打击，凝聚力受到破坏；企业人心涣散；效益急剧下降。直到面临倒闭也不知道究竟发生了什么事。因此，经营者必须懂得在着手管理改善前，应该有选择地结合企业的实际情况，并掌握好改善的时机。如果管理改善与企业已有的文化相冲突时，那么改善必将起到相反作用。还有一种奇怪的现象，至今还让许多老板和管理学者们百思不得其解。为什么有些企业请咨询公司帮助改善，却没有收到预期的成效或成效不能持续呢？这当然也有请错郎中的时候，就象医生中有庸医一样，管理专家也有庸师存在。但最主要的还在于企业经营者自身的问题。顾问也好、专家也好，都无法代替你履行管理职能。企业的最高决策者必须自己首先作出改变，实现能力的转型和提升，掌握正确的经营管理策略；其次任何的改善都必须先解决人的问题，处理好员工们所关心的事情，鼓舞士气、激发热情；老板的首要职责是寻求和培育核心人才、建设核心团队；继而营造和完善与之相适应的企业文化。统一认识、统一思想、转变观念，只有先改变了人，一切才有可能随之改变。也才能使改善收到应有的成效并持续下去。我们可以用这样一个等式来描述管理的核心问题：管理的问题就是人的问题；人的问题就是文化的问题；文化的问题就是老板的问题。企业能否持续经营，就是看企业能否持续的创新；企业能否持续创新，就是