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基于IPD的研发绩效管理
一、研发绩效管理的误区
在笔者接触的很多企业，有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的，在转型过程中，建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构，建立了相应的绩效考核制度。但运行一段时间下来，并没有达到预期的效果，研发人员积极性不高，期待的成果也没有体现出来。究其原因，我们认为这主要是在转型过程中，在研发绩效管理理念上存在的误区，以及没有掌握研发绩效管理的特点而导致的。
1.1将绩效考核等同于绩效管理
不少企业，只注重绩效结果的考核，缺少对绩效目标的制定和辅导过程，将整个绩效管理过程视为月度、季度或年度单点上的考核工作，这实际上反应了这部分企业在绩效管理目标上存在误区。绩效管理的目的是什么？绩效管理的目标是让每一个员工能朝着目标去努力奋斗，而每个员工的绩效目标是和组织的绩效目标分不开的，通过绩效管理，让每个员工自动自发地进行高绩效的工作，从而带动整个企业的高速发展，这就如同高铁和动车，让每个车厢都装上发动机。
一个完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划制定、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。很多企业的绩效考核制定将考核周期定为一个月，每到月底就考核、扣分、扣钱，忽视了绩效计划制定和绩效辅导环节，而恰恰这两个环节是最重要的，我们经常说考核不是目的，是促员工进步的手段，而实际运作中却抛之脑后，绩效目标制定和绩效辅导成了可有可无的事。
1.2忽视研发工作的特点
忽视研发工作的特点，将供应链和营销管理中的绩效管理方法照搬到研发绩效管理中。而研发工作有区别与传统供应链和营销等工作的特点，且研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着明显不同，研发工作和研发人员中具有以下特点：
（1）研发项目的复杂性
研发项目通常都是公司或团队从来没有做过的创新型项目，IPD体系中根据其目的和结果的确定性程度，分为技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目和产品开发项目四大类，不同类别的项目其结果的确定性是不一样的，如产品开发项目的结果相对来说确定性较高，确定的目标市场和相对确定的技术成熟度，运作良好的IPD体系相对可以保障结果的确定性，而技术预研项目，更多是探索研究性的技术项目，需要不断地尝试，结果不确定性较大。不同的企业根据其业务战略可能存在一种或多种业务模式，每种业务模式中，具体到某一开发项目时，又有全新型项目、衍生型项目、改进型项目等，他们的工作量和难易程度也是不一样的，这也为研发项目的管理和绩效考核带来挑战。
(2)信息的不对称性
多数情况下研发人员通常比他们的主管更了解他们的工作内容，以及各种促使工作成功的关键成功因素和关键难点，以及所需要的资源需求。这样也给主管如何评价员工绩效带来一定的困扰，而不像生产管理和营销管理相对直观、简单。
（3）基于团队合作的研发
企业的研发活动通常严重依赖于团队合作，尤其是在IPD体系下，几乎所有的创新活动都是由跨部门团队来完成的，包括决策、规划和开发，因此在研发绩效管理中更应关注对团队的激励，而不是个人激励。
（4）研发人员的特点
从事研发的员工相对与生产、营销人员的需求也具有其特点，他们往往倾向于拥有一个自主的工作环境和一定的决策权利，强调工作中的自我引导，追求自我价值实现，与其他类型的员工相比，具有更加强烈的表现欲望。绩效激励不仅仅是金钱，更多时候是工作本身、知识和技能的提升以及组织对个人能力的认可，调查结果表明个人成长、物质报酬、尊重与自我实现是研发人员最重要的3大需求。
1.3个人目标没有同公司目标对齐
绩效管理的最终目标是实现组织目标，企业往往花很大力气制定、宣导和管理公司目标，却忽略了分解到部门目标与个人目标。只有把组织目标与个人目标有机结合起来，才能实现员工和企业的共同成长。
二、基于IPD体系的研发绩效指标
研发绩效管理的核心一个是对人，一个是对事，对绩效进行管理的前提，首先要解决绩效度量的问题，我们把对人的叫考核指标，对事的叫衡量指标，衡量是对“事”的度量，与做该事的人无关，是“无情的”，衡量指标是企业或项目运作的仪表盘数据，如汽车的仪表盘一样，反应车辆行驶的各种参数。而考核特指对员工个人的评价/考核，考核指标应重点突出，3-5项即可，对个人的最终评价需要主管综合各方面信息最终得出，切不可将对事的衡量全部用于对人的考核上。如对驾驶员的考核指标可包括平均油耗，平均无事故率，客户投诉率、以及长期的工作表现和劳动态度等。
不同的评价对象，其绩效指标是不同的，而且绩效不仅是结果，还包括过程。在IPD中，不同类型的研发项目其绩效定义的侧重点不同，因此绩效评价指标也是不同的。

图1.四种类型的研发项目常用的评价指标
在产品开发团队中，不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重，有的侧重于结果，有的侧重于