高效团队激励性薪酬设计.docx

一个企业，能够形成上下一致的合力，将原先组织意义上的部门，变成能产生高业绩的“团队”，从人力资源管理和开发的角度，意味着扎扎实实的组织变革。而企业是否在“业绩激励”最直接的杠杆——“薪酬制度”上，具有明确的绩效导向，是能否调动团队成员积极性的最为关键的因素。薪酬制度的选择一种薪酬制度，首先是要符合企业的发展阶段和行业特点(见表1)。那么，营销导向的公司或团队呢?对于个人如何制定有激励性的薪酬体系呢?没有现成答案，否则不会出现“销售人员缺乏忠诚，经常叛逃”的行为。在美国，提供多项社会保险(比如国家平均的社会保险是每个人五项，作为公司核心竞争力载体的骨干，公司给他上十项，而且平均五项以外的，可以自己“菜单式”挑选)很有吸引力，有保持力，但是在我国，这样的手段有激励效果吗?在“吸引、保持、激励”的不同角度，如何看待同样一种奖励付酬方式(表2)，这个因素在三个功能上是否强度一致?(见表3)所谓“绩效导向”，并不是简单地“现金兑现”和“及时激励”。我们知道，激励工具的特点是，一旦完成，杠杆作用马上疲软。因为业绩杰出，在等待许诺的“提成奖金”的日子里，员工的业绩最高，但是当发放现金奖励的日子到来，这种感激和兴奋就迅速化为“理所当然”。而在这以后，恐怕员工期待的是，下一次要比这次的激励更“彻底”才愿意付出。这种“论功行赏”式的奖酬办法的利弊得失，很容易理解。那么，“滞后性”奖励呢?比如，对于你打算保留的管理人员，采取“后发式”的年度奖金形式，额度定得具有巨大的保留力。但是销售型的人员，往往没有耐心等候一年，这方法对于那些进入稳定期的企业和常规管理的经理们，才是“好方法”。于是，在绩效管理过程上，非薪酬的激励，需要认真考虑了(见表3)。最后，我们在薪酬制度上要考虑的，是到底在“稳定——激励”连续统一的两端之间，如何选择合适的“位置点”。制定绝没有底薪的高激励适用于“传销和上门销售人员”，而“月薪中的固定成分高达80％”的政策适用于酒店行业的管理人员。值得关注的是，到底是谁的个人决策能力，可以“撬动”业绩。一个餐厅经理的创意，可以创造一个外面的“啤酒花园”(见表3)额外收入，激励这个经理，采用高月薪(在当地最低收入的10倍以上)，其中经理浮动业绩成分也高比例(30％以上)是合适的，而对餐厅的服务员，在低薪(当地最低收入的2倍左右)总额上，既“无法进行”浮动比例(800元月薪中再拿出20％浮动就没有任何激励撬动)且“没有必要”进行(决定业绩撬动的不是服务员)(见表4)。非物质激励的配合使用除开业绩管理工具和相应的薪酬结构，非物质激励也应该是团队激励中非常重要的方面，这主要通过组织文化而得以实现。而不同的组织文化，还直接体现在人力资源政策的导向上。关照什么人，凭什么，用什么激励，希望保留谁，对于人本性的看法，采用什么手段对待人，都不知不觉体现出来了。就销售队伍或者销售型企业而言，我们要思考的要素有：激励理论的应用(马斯洛、麦克格里高里的XY理论、赫兹伯格的保健—激励说、维克多佛洛姆的个人动机四结构、激励过程的六阶段)销售队伍的人力资源成本，应当离开“总成本中的人力资源成本比重”这个仅仅把人看作成本的错误观念，而使用“总销售额中的人力资源开支比重”的计算方法销售管理者的较大部分个人收益，应当在全年业绩经过评估(公司权重70％，个人表现30％)后，作为年度奖金发放，而且采取“业绩承诺加额度承诺”制，财务列项在“年度利润分享计划”栏公司内的个人业绩表现评估，关注“业绩结果”和“符合公司价值观的业绩获得过程的行为”两个维度在上述条件满足的情况下，推行“人力资源绩效横比标杆(Benchmarking)”，“人力资源产出效率报表”和“最佳操作模型”制度，同时，落实“行动计划”，分期分批给组织“减负，瘦身”。奖励销售人员，在凭借“硬数据”给予现金的基础上，研发“对长期客户亲善行为”的行为锚定和相关奖励。从绝对意义上，对销售人员的激励性措施，更多的不应当是现金的，而是人际关怀和培训、发展机会。原因很明显，凭借现金激励，杠杆很容易弯曲失效，企业能投入的财务资源也不允许这样的“螺旋上升”。毕竟，人的欲望没有穷尽。您怎样激励，体现的是您对人性的基本看法，您的企业文化和价值观。据很多(几乎全部)销售队伍的管理者说，企业的真正导向和价值观对销售人来说没有任何意义。销售人甚至不关心市场营销部对其销售的通道安排、战略策划、广告投入，企业关心利润，销售人仅仅关心“走量”。我听了一身冷汗。对于一个企业，没有比这样的心态更危险的了。如果仅仅这样，今天您的销售英雄，明天就敢带着自己人、大客户都投到竞争对手旗下。到底是“做事”还是“做人”，这是人力资源管理大师们的老生常谈，“不要让激励离开人性，变成操纵和权术”。