企业文化与核心价值观塑造新.ppt

文化是什么？文化的基本要义
“文化”—英文“Culture”，
原意为“耕种和作物培育”，后来演化为“培养、教育、发展”等。
汉语—“文治教化”五种有代表性的文化定义
（1）英国“文化学之父”泰勒：综合体。
（2）前苏联的广狭义之分：物质精神财富。
（3）《大英百科全书》总体的人类社会遗产。
（4）中国《辞海》：社会的意识形态。
（5）美国克罗伯：后天习得的行为模式
从社会层面理解文化，文化是载体、是象征物。
从个人层面理解文化，文化是思维方式。
文化的标志是：与自然事物相对的由人类创造行为；主要是改造人的精神世界，培养公民智慧的活动与行为；其标志是人类的生活状态或生活方式。
洋葱的比喻-文化层次论
表层：外在直观的事物
中层：社会规范和价值观
核心层：存在的基本假设
冰山的比喻-显性与隐性论
显性部分—即浮在水上的可视部分
隐性部分—即在藏水下的不可视部分

文化是诸多因素构成的“复杂整体”；
文化是人们的生活方式和认识世界的方式；
人类创造文化，文化促进人类发展。
共同性；
共同的事物共同的行为
共同的言语共同的感受
差异性：
不同时空和不同环境下的文化是不同的；
文化差异性越大，互补性越强；
文化有优劣之分，无好坏之分。

企业文化是什么？内涵：企业在长期的经营活动中所形成的被全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
特点：
关注企业价值观的选择；
关注企业的组织氛围；
关注企业员工行为的培养；
关注以人为目的的人才培养。
目的：达成共识，
塑造形象。
企业文化是企业家的人格化。
企业家是企业文化的一面镜子。
企业文化必然打上企业家的烙印。外部：政治环境经济环境
地域环境行业环境
内部：历史沿革精神基础
人员素质物质基础美国式：注重能力；尊重科技知识，追求卓越；
强调规章制度；崇尚竞争。
日本式：义利并举的经营方针；家族主义组织形式
和为贵人际交往方式；强烈的集体责任意
识；道德导向的领导风格。
中国式：强烈的政治色彩；注重伦理道德；
重权利，轻责任；强调公平；
重讨论，轻行动；重综合，轻分析；
重他人，轻自己；重形式，轻内容。
；

企业为什么需要企业文化？计划管理：回答资源与目标是否匹配
流程管理：解决企业运营的效率
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
战略管理：解决企业的发展方向问题
文化管理：解决企业持续经营的问题目标是计划管理的基准。
资源是计划管理的对象。
两者的匹配关系是计划
管理的结果。
以流程为基础，打碎以职能为基础的体系。
以目标为导向，放弃以控制为导向的体系。
以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯。
指挥统一。
管理幅度。
分工。
部门化。
集权与分权的悖论。

战略管理是企业塑造独特的经营模式、建立独特的竞争优势、完成目标、实现使命的过程。
战略管理是两大重点四大要点：
两大重点：目标与使命抓方向
经营模式和竞争优势抓主动权。
使命决定战略，使命是企业存在的价值与意义、是企业活着的理由、是在市场中独特的不可替代性。
德鲁克：1、我们的业务是什么？
2、我们的顾客是谁？
3、我们为顾客提供的独特价值是什么？
罗伯特•海勒（RobertHeller)：
知识社会的发展，最终带来了罕见的“人性化”和“理性化”两大管理学派之间的最佳平衡。企业组织及其高级管理层一如既往地重视成果。但企业组织中的其他人则尽力去实现企业和个人的愿望，他们这样做不是迫于对上级专制命令的无条件服从，而是为了卓有成效的展示自己的才干和进取心。

企业面临的三大问题：
企业制度是企业的行为准则；
企业战略是企业的行动纲领；
企业文化是企业的行为准则和行动纲领在价值理念上的反映。
三者相互依存，缺一不可。
企业文化是企业核心竞争力的来源。
企业文化是企业长期经营业绩有力推进因素。核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；
核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出导入贡献；
核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

一项资源和能力是否是企业的核心竞争力，主要看它是否符合以下四个标准：
1、是否具有价值？
2、是否稀有？
3、是否难以模仿？
4、是否不可替代？企业文化—员工行为—利益相关者。
对内：导致了企业各部门，个人之间的互动方式，影响着组织长期的运营绩效。
对外：影响企业商业活动的互动方式，对企业经营业绩产生直接的影响。（危机事件）
（科特与郝斯克特《企业文化与经营业绩》
1、塑造基于业绩的企业文化；
2、文化能够与市场特征相吻合。企业文化是在长期的经营活动中形成的，是对其成长环境、能力和经验的归纳和变革。具有强烈的个性化色彩和独特性。
强人文化（广告公司、风险投资、电影公司）
努力工作尽情享乐文化（IT、房地产等）
赌博文化（煤矿、冶金、石油等）
过程文化（银行、医药业、