怎样才是一个合格的中层主管.ppt

管理者管理技能结构中层主管的角色定位课程大纲态度决定一切成功公式探讨成功七大规律三级光明思维主动工作和责任心主动的工作态度主动的工作关系优秀经理人的十大工作方式优秀经理人的十大工作方式人际性格解析法人为什么平庸和失败？在这个世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。
如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。
我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。职业生涯模式(休普模式)霍兰德职业类型理论职业选择的协调人生的职业管理人生成功四步曲自检表古语云：凡事预则立，不预则废。主宰你一生和命运的，只有你自己。二、目标计划与跟进1、目标和目标管理目标目标的分类工作目标的类型目标的SMART要素目标SMART练习目标管理的热潮目标管理的误区2、怎样设定好目标设定目标的7个步骤与下属制定目标解决下属阻力的方法建立下属目标的步骤思考：3、目标卡和计划目标卡计划的种类制定计划的基本要点每月工作计划
部门期间—填表人日期
重点工作工作目标具体行动责任人完成期间所需资源
4、如何进行目标追踪计划追踪的方法追踪工作的误区克服下属的抵制跟进控制确定进度影响的因素三、有效授权技巧忙碌的主管？

《三国志》：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”
诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，
“事必躬亲、鞠躬尽瘁，”
一生劳顿却功名难成。
——为什么呢？
自我评估：我需要授权吗？
是否
1、我是否百务缠身，经常加班？
2、我是否无暇考虑组织发展战略？
3、我是否相信只有我才能做好这件工作？
4、我是否很难找出可以授权代办的工作？
5、我是否很难相信别人能把工作做好？
6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？
7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？
8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？

1、授权的好处
授权不是什么：
•授权不是参与
•授权不是弃权
•授权不是授责
•授权代理职务
•授权不是助理
•授权不是分工

ASA课程训练授权的两个元素

授权：管理角色的变迁

三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽
的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四
个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。

三星管理变革的启示：

管理者的职责是什么？

管理是通过他人完成工作的

一种程序或艺术。

管理——不是“做事”的方法

而是“让人做事”的艺术
2、权力下放四层次第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。
第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。
第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。
第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。3、不愿授权的原因
授权的障碍分析：
•不愿授权•权力主义者
•不够条理•担心失去控制
•自己不容代替•不喜欢下属超越
•不接受异已•工作主义倾向
•不信任别人•技术专家心态
•授权太滥•自己做会更快研讨：4、何种工作可以授权b、任务的性质c、工作分类什么可以被授权什么不能被授权研讨：5、授权的程序a、订定任务b、选贤任能选择人选时的因素：c、落实分工d、跟进完成6、反授权7、授权的态度人事经理的下列工作能否授权？人事经理的下列工作能否授权？授权练习（一）授权练习（二）授权练习（三）四、绩效管理和考评中、日、美的概念描述比较
中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。
日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。
美国：对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规范和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。中层主管的难点传统考核与绩效考核的区别（一）传统考核与绩效考核的区别（二）考核者与被考核者的关系
考核者——过程考核与结果考核的关系2、绩效管理循环：绩效评估的目的主管绩效期望的差异中层主管在评估中的角色和作用传统考核主管的角色作用：3、五种实用的考核体系
基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法
基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法
基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法
基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法
持续发展的考核体系——平衡记分法考核、阶段述职报告的方式
撰写述职报告
进行述职（一般20-30分钟）
对述职报告及演进行为进行评价
阶段述职报告的述职内容
目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
主要问题分析（失败事例分析）
面临的挑战与机会（SWOT）