内部竞聘应注意的几个关键细节.doc

内部竞聘应注意的几个关键细节
竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制，解决“人员能上不能下”的用人机制，改变过去由上级提名和任命制，而采取“赛马不相马”的方式来选拔人才，使“能者上，平者让，庸者下”，实现企业内部人才的合理流动，使职得其才，才得其用，能岗匹配。很多年轻的优秀员工通过“竞聘上岗”走上了企业的领导岗位，这不仅充分调动了员工的积极性和工作热情，并且对增强企业的活力，提升企业现代化管理水平，也起到了非常重要的作用。
但企业在实行“竞聘上岗”的过程中，由于缺乏专业知识和相关经验，往往忽视操作过程中的一些关键细节，在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方，使得企业非常被动，甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。例如有的企业一场竞聘下来，导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意；有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监，原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛；更有一些企业竞聘过后，员工发现管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”，使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作，要么另谋高就。
竞聘上岗应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的，还需要注意以下几个关键细节。
竞聘前的岗位分析许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大；开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。
通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。
为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。
职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本；一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。
竞聘测试方法的适用性及有效性现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节）。除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。
竞聘上岗之后的配套工作竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作。
岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前