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集团公司与分公司HR角色扮演
从总部来的人总是西服革履，拿着望远镜观察分公司员工。在基层员工眼里，总部来的人是婆婆，话多事多主意多。在地区、职能、产品构建的矩阵网里，无论你是“高高在上”的总部HR，还是遭遇遥控的基层HR，都难免有困在网中央的时候。在“2003人力资本论坛”专门组织的讨论中，ABB中国副部裁韩愉、大连实德集团人力资源总监肖健、原西门子中国人力资源经理谢克海，就“集团公司与分公司HR角色扮演”主题与在座数十位HR进行了热烈的交流与讨论。
集权还是分权
谈到集团公司与分公司的潜在矛盾，ABB中国主管人力资源的副总韩愉曾在厦门、上海分公司、合资公司、总部都呆过，他坦言自己受过夹板气，深知个中滋昧。“集团公与分公司HR角色定位往往取决于不同行业性质。”韩愉把国内公司大体分为两类：工业化公司和知识化公司。工业化公司属于劳动密集型，注重规模经济，总部HR往往要CARE到每个员工。而知识化公司业务单元比较小，以客户为导向，HR更多是提供顾问式服务，进行组织诊断，提供解决方案，改善绩效，维持和保护核心能力。HR角色也转化为外部专家角色，其服务对象和目标都与工业化公司HR不一样。
集权还是分权，休现在不同的解决方案上。韩愉列举了三种HR解决方案（如图1、2、3），第一种是无论客户A还是客户B，都提供相同的解决方案，总部HR负责所有分公司HR管理；第二种是支持部门权力下放，由客户人客户B单独定制方案，这样各干各的，容易出现重复，如ABB合资公司和总部刊登招聘广告，不约而同出现在一张报纸的不同版面，资源显然没有协调好。第三种是将人员集中，定做相应解决方案。无论集权还是分权，总部HR的角色定位是服务于员工和直线经理和各个分公司，应该目光长远，着眼未来。
抓大还须放小
大连实德集团是拥有多个产业实体的综合民营企业集团，拥有子公司20多家，员工5500人，在以化学建材为核心的基础上形成？七大产业格局，四大区域。集团从集权逐渐走向分权，实行区域化管理，HR必须变革先行。总部HR一一人力资源总监肖健的困惑也随之而来：
按产业分设限，分公司总经理对下设HR角色定位不准；职能与区域化的交叉运做申，集团HR与区域HR如何准确。在集团权力下放过程中，如何实现平稳过渡？
肖健的困惑很有代表性，无论是集团HR还是区域限，都要清楚自己的角色定位。HR要从事务型管理转向业务伙伴，然而两者不是相减，而是应该相加，HR在继续工资、社保等事务性工作的同时，要加大限的战略影响，帮助业务部门实现战略目标。原西门手人力资源经理谢克海再次重申HR的角色定位。“员工或直线经理来找你，不是因为HR的权力，而是因为HR的专业知识，这样，才说明HR向战略伙伴迈近了一步。”
谢克海列举了三种HR部门组织结构（如图4、5、6），第一种是分成若干组或专员，如招聘、薪酬福利、培训等。这种组织结构优点是专业性强，缺点是找其中一个人解决不了全部问题，客户觉得不方便。第二种是把HR分成两组，一组负责招聘、培训、工资福利，事一组负责咨询，这种结构有利于HR扩大战略影响，以咨询为导向，一张脸面对客户，缺点是很难开发新产品。第三种是基于第二种结构，增加研发力量，集中开发核心流程和核心工具。
谢克海认为核心工具/流程是集团的DNA，是文化的载体。集团HR应该集中力量设计开发核心工具和流程，并培训分公司人员协助实施，进行监督检查。具体来看，集团HR应重点关注：高级经理的管理；制定薪酬福利基本原则和体系并指导下属公司；公司核心管理培训课程；统一招聘形象管理；下属公司人力资源部职能设置及人力资源经理的选拔、培养、考评及监督；人力资源的核心项目等。明确了孰轻孰重，HR也就能收放自如了。
专家答疑
分公司HR受双重领导，如何降低管理成本？
问：我是一家股份制公司HR，我们公司的结构和大连实德基本上差不多，这种架构导致的结果是，分公司（或区域）人力资源部既要受本公司经理的管理还要受垂直业务经理的管理。也就是说，他既要对分公司总经理负责，又要对总公司人力资源总监负责，怎样权衡他们之间的关系，降低管理成本？另外，总公司在外地设立了分公司或办事处，如何处理这种地域性差异管理，如地域间人才流动，不同城市生活水平不一样，怎么合理安排薪酬？
韩愉：要看你的公司是紧密型还是松散型。比如西门子中国就是西门子百分之百拥有，管理起来比较容易，可以高可以低，可以严可以宽。但如果公司是关联公司，很多人占有股份，如联盟等，他们合作较弱，HR工作要了解他们的需求。是放权还是集权，出主意还是出决定。更多要看几方面问题。一是符合客户要求，对所在行业、地区、背景要了解清楚。第二，要有竞争性。第三，要考虑人家的优先等级。
我们面临的是全国市场，所以公司决定走向全国的话，你派人到上海去，你就要付出上海的代价。但短期长期是有差异的。高级人才应该付全国薪